如果把万达整死，这种营商环境，以后全世界都没人敢投资了！为了保住万达的根基，王健林明明能一股脑卖掉万达广场把债清得干干净净，偏要慢慢“回血”。现在一口气卖掉48座广场，员工慌了——房贷，孩子学费，哪样离得开这份工作？麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来更多优质的内容，感谢您的支持！在商业世界的风云变幻中，总有一些企业和人物的选择值得铭记。2024年，万达集团董事长王健林面对高达数百亿的短期债务压力，他的应对方式在当前普遍“装死”“躺平”的商业环境中显得尤为罕见。他没有选择跑路、甩锅、资本运作脱身，而是用一种极为“体面”的方式，硬扛债务风险：出售48座万达广场，以实际行动向市场、员工、合作伙伴交出了一份艰难但负责任的答卷。这次出售并非孤注一掷、破釜沉舟，而是一场有节奏、有策略的资产重整。王健林并未一股脑甩卖所有项目，而是优先剥离盈利能力差、成长性不足的商业体，保住高质量的头部项目以及对整个万达生态系统具有支撑力的核心资产。他的底层逻辑很清晰：不是为自己解套，而是为企业“回血”、为系统“续命”。在全国多个城市，万达广场并不仅仅是一处地产项目，它承载着一个城市的商业活力，更撑起了无数人的生活。从入驻的餐饮、服装、美容、教育商户，到背后的供应商、施工队、物业公司，再到最基础的保洁、保安、运营人员，数以百万计的就业岗位依附于万达广场的稳定运营。据统计，万达广场直接提供了超过4万个公司岗位，间接支撑的相关就业更达200万人以上。在如此庞大的就业系统面前，王健林深知，一旦大规模、低价抛售资产，不仅企业信用系统会遭到重创，更可能导致城市商业链条断裂，形成大量失业风险和信任危机。疫情期间，万达集团主动减免了商户租金40亿元，很多小微商家因此得以续命。这种“你活我才能活”的思路背后，是企业对自身社会责任的清醒认知。万达广场作为一个共生平台，不只是经营利润的容器，更是一个城市日常生活与就业流通的重要节点。这一点，是很多以财务报表为唯一导向的企业所无法理解的。更值得一提的是，在处置资产过程中，王健林坚持不裁撤万达广场的运营团队。这种在巨大现金压力下依然不裁员的选择，几乎是“逆趋势”的。他明白，如果将经验丰富的管理人员一并“打包处理”，虽然短期可能提升资产出售价格，但长远看将彻底摧毁企业重新运转的能力。为了保障这部分人力的稳定，王健林甚至不惜低价出售部分资产，将回笼的900亿现金优先用于员工工资、运营支出和商户续租。他用实际行动展现了什么是“保人心、保团队”，什么是企业最关键的护城河。这场应对债务危机的博弈，也标志着万达战略转型的深入推进。王健林清楚，传统商业地产靠“重资产高杠杆”扩张的黄金时代已经过去。他开始主动拥抱“轻资产+数字化”的新商业模式。通过与腾讯、京东的合作，万达正在建设一套智慧商业体系，从“我出钱、我管项目”向“你出钱、我帮你管”转变。在此过程中，王健林也并非没有受到外界质疑。有人批评他“割肉求生”，也有人质疑其曾经激进扩张留下的后遗症。但不可否认的是，在问题真正爆发后，他展现出了比多数企业家更强的责任心与执行力。他没有选择找政府兜底、找银行续命，而是主动出清资产，挤出资金，试图用市场手段解决市场问题。这就是一次危机中的选择，也是一场体面的答卷。王健林不是完人，万达也并非完美无瑕，但他们这次给出的回应方式，足以让人对“企业家的责任”有更深的理解。当我们在复盘这段经历时，也许应该更常问一句：如果是自己，是否也能像他一样，扛下风暴，站着离场。
