2016年，海尔的张瑞敏花了55.8亿美元，收购了美国通用电气公司的家电业务，成为中国家电业务史上最大一笔海外并购传奇！ 2016年，海尔集团完成了对美国通用电气家电业务的收购，获得了后者在全球范围内的研发资源、产品线、品牌资产及北美等主要海外市场的高端渠道。 这笔并购被外界视作中国制造业企业迈向全球高端产业链的一次标志性突破。然而，当时担任海尔集团董事局主席的张瑞敏在实际接手通用家电业务后，却并未感到欣喜，反而深感压力。 原因在于，GE家电业务已经连续亏损接近十年。经详细调研发现，这一困境并非源自产品或技术，而是管理体制的问题。 彼时，GE家电内部实行高度福利化的员工制度，涵盖超过150项员工福利政策，包括定期涨薪等优厚待遇，形成典型的“平均主义”用人模式。 在这种体制下，员工缺乏竞争机制和激励压力，绩效滑坡已成常态，管理层几乎无法推动组织效率提升。 对此，张瑞敏决定将海尔内部自2005年起推行的“人单合一”模式进行全面移植。这一模式的核心是组织扁平化与员工责任承包制的结合。 “人”代表员工个体，“单”指的是市场订单或具体业绩指标。 在这一体系下，海尔不再以传统科层化部门结构运营，而是将组织拆解为数以百计的“小微创业单元”，每个单元拥有自主选人用人、自主核算盈亏的权力，并通过对接真实市场来实现价值创造。 例如，原先的产品设计、采购、市场等职能部门被打散重组为多个“小平台”，员工在其中成为合伙人，承担起项目创收和盈亏责任。 这种结构让管理模式从“管控型”转向“平台型”，不仅压缩了中间层级，也强化了团队对市场变化的响应速度。最直接的结果是，业绩和员工收入紧密挂钩，形成内部竞争机制。 通用家电在导入“人单合一”体系两年后，逐步实现了盈利转折。 自2018年起，美国通用电气家电业务不再是拖累财报的负资产，而是成为海外营收增长的引擎之一，并开始涉足物联网智能家电领域，在北美市场份额稳步提升。 这一管理变革的影响也在其他企业中产生示范效应。 从管理实践角度看，这些案例都反映出传统企业在向数字化和市场化转型过程中，正在探索更具活力的组织结构和激励机制，其中“合伙人模式”的运用成为重要工具之一。