阿里：只当创造者，不做守成人

增长创造了复杂性，而复杂性又是增长无声的杀手。

最近又读了《创始人精神》这本书，里面提到任何商业故事都贯穿有两条相互交织的情节线索。

第一条是企业最明显的外部故事。在市场中最常被看到和讨论的外部因素一般包括：季度盈利、股东回报、市场份额变动、盈利增长。这是最容易追踪的轨迹，也是大部分人——董事会、投资者、媒体人以及公众——会选择追随的一条商业发展轨迹。这是一个关于公司如何通过更好地为客户服务来打败对手，从而赢得外部竞争的故事。

第二条线索在公司内部上演，它没有那么显而易见。这条线索一般包括：建立业务，发展和保留一群高素质的员工，加强企业文化，优化制度，学习经验，调整业务模式，降低成本，激励员工不断完美实现自我和企业的目标。

比如早年乱翻书经常写创始人的世界观，去写通过文化、机制和IT系统构建的组织管理体系，虽然他们就像第二条线索不那么显而易见，但这些才是真正定义组织形态更底层的东西，甚至这些特点与公司在股票市场的表现、维持市场业绩和对抗同行的能力之间有着更强大的联系。

那当一家企业成长到26年、拥有十多万员工、市值超千亿美元时，最担心失去的是什么？不是市场地位，不是技术优势，而是持续创业的创始人精神。

5月7日，阿里西溪园区的访客中心悄然多了一座“湖畔小屋”——这是对阿里创业起点湖畔花园的复刻还原。1999年，马云和创始团队从北京回到杭州，十多个人就挤在文一西路176号湖畔花园小区16栋1单元202室，在这间简陋的毛坯房里，大家用二手电脑和家具开始创业。

选择现在将创业地搬进全球总部，吴妈在内网发信说，把这段历史再搬出来不是为了怀旧，

是要提醒我们所有人，今天阿里巴巴依然在创业。

阿里人，回归初心，重新创业。

在AI科技革命浪潮下，这家26岁的巨头正试图用创业初期的精神资产，并将创始人精神当作一种重要的战略资产来管理，激活超大公司体内持续创业的基因。

发展图景：构建基础设施

在2014年和2019年阿里巴巴的招股书上，都写了这样一句话：

“ 我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。 ”

其实这句话最早提出是在2002年，当时提出阿里要解决的问题就是Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba。

什么是Work at Alibaba？就是阿里要做基础设施，马云的比喻是要做水库，把水送到每家每户。

“meet”就是把客户聚在一起。比如“meet”是做一个水库，“work”则意味着水库要铺管道，水送到家里要变成纯净水，龙头一开必须是自来水。我就想着电子商务对每一个中小企业都能像拧自来水一样方便。但这个工程需要你铺管道、做服务、建自来水厂，然后还要把水分开，这些做菜，那些冲马桶，其实很麻烦。

后来“我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。”这句话变成阿里巴巴的公司愿景，一直到2019年新六脉神剑发布。

对让天下没有难做生意的使命，对构建商业基础设施愿景的追求，贯穿阿里发展的始终。阿里早期通过支付宝、诚信通等构建信任体系，后期以云计算延续"水电煤"理念，这种社会基础设施的定位使其突破传统商业边界。

从历史来看，从PC互联网到移动互联网，从线上到线下，阿里先后做出了淘宝、支付宝、阿里云，至少在电商、移动支付、云计算这三个大赛道取得了持续创业成功。而且从B2B（阿里巴巴国际站）到C2C（淘宝），为解决信任问题做出支付宝，坚持投入阿里云最终成为亚洲第一，这三大核心业务均非被动防守，都是主动开辟新赛道的结果。

过往的成绩来自打破常规，选择艰难且少有人走的路。2023年，阿里将战略重心明确转向“AI驱动”，通义千问、阿里云等布局已取得局部突破，云计算和AI业务行业领导地位得到进一步稳固，但如何将技术优势转化为集团层面的全局胜利？如何回归初心："帮助解决社会问题，创造客户价值"，如何在组织变大后保持"不受限的视野"成为挑战，仍需要设法调动整个机体的创新活力。

因为在AI时代，阿里面临的挑战更为复杂：

1.构建AI基础设施体系：需要全栈技术重构、巨额资本投入和开源生态；

2.多业务间更大的协同效应：如何让电商、物流、金融等业务与AI深度融合；

3.重塑组织运作方式和提升效率：避免大公司病，恢复创业期的敏捷决策。

回归初心：重启创业模式

创始人精神就是那种“明知山有虎，偏向虎山行”的倔劲儿。创始人领导的公司起初是为了某些未完全满足的客户需求而勇敢地站出来与整个行业相抗争，公司的每一名员工都知道公司的存在是为了帮助那些需求未被完全满足的客户。

当年湖畔花园的18个年轻人，每个人都清楚"让天下没有难做的生意"意味着什么。但对今天十多万员工来说，这个使命如何与日常工作关联？内部信强调"站在未来思考"，如同《创始人精神》这本书里提到的：让“大胆而雄心勃勃的创始人在公司初创时期的正确方略”始终保留为企业文化的一部分。

根据贝恩公司对创始人精神的研究，其核心包含三大特征：新生势力的使命感、对一线业务的重视、以及主人翁精神。要克服创始人精神的衰退，需要回到创业初心，以创业者的心态。内部信中提到的"路径依赖"、"组织惯性"、"内部视角"，都是阿里需要主动变革来对抗的惰性：

1.激发创业使命感

•复刻湖畔小屋，用物理空间强化精神传承

•强调"从零开始"心态，像创业公司一样思考

2.重建一线导向

•聚焦重组剥离复杂性，明确"用户为先、AI驱动"

•明确"几大核心战役"，避免资源分散

•"饱和式投入"，确保关键战役的资源供给

•在工具支持、组织保障、考核机制上落实变革

3.重塑主人翁精神

•强调"全局价值最优"而非"局部最优"

•要丢掉路径依赖，要"打破组织惯性"

•鼓励员工以公司主人翁心态思考和行动

无论身处哪个行业，真正能穿越周期的企业，往往靠的不是短期利润策略，而是一次次主动的自我重建与文化唤醒。

事实上，在互联网行业乃至整个科技行业，守是守不住的，所有抱着守成心理的公司都已经凋零、死去。吴妈在网帖里明确提出：“阿里的基因里没有‘守成’，只有‘创造’。”

阿里日的这封内部信意在说明，永远不应该满足于做既得利益者，永远要心怀使命去让天下没有难做的生意。因为阿里别无选择，只有重新激活阿里这个超大公司体内的创业DNA，用赖以成功的精神资产去面对充满挑战的AI时代。

这不是结束的开始

一家大公司想要再增长十倍，肯定不是把过去的事重复做十遍，而是该改变工作方式，重构系统。

年初吴泳铭在业绩会上表示，阿里集团在AI战略里面的首要目标是AGI（ 通用人工智能）的实现，可能远远超过现在可见的任何一个应用场景。从实现AGI的商业价值来看，AGI的标准定义是能够完成80%以上的人类的能力，那么全球GDP的50%支出其实是就业者的劳动工资支出，包括脑力劳动和体力劳动。因此阿里巴巴预判如果实现AGI，人工智能相关产业大概率将会是全球最大的产业，有可能影响或者替代现在50%左右的GDP构成。

十倍增长需要十倍变革——阿里必须用AI重构所有业务系统，而非优化现有流程。所以我们看到“AI驱动”的商业系统升级： AI重构用户体验和供应链，从“人找货”到“AI懂人”；从“卖算力”到“卖AI生产力”的云业务跃迁：通义千问开放制造业、零售业垂直模型定制，企业可调用阿里云AI Agent自动处理客服、财务等流程，按效果付费…

AI技术范式已经确立，但商业落地刚刚起步。对26岁的阿里巴巴来说，AI时代的征程才刚刚开始。保持创始人精神，继续做“创造者”，而非“守成人”，或许是通向102年愿景的必由之路。

正如丘吉尔所说："这不是结束，这甚至不是结束的开始，但这可能是开始的结束。"