方塘读书会 ‖ 周锡冰：解码华为科创体系

文丨汤一凡（方塘传媒编辑传播中心见习编辑）

作为中国科技企业中的佼佼者，华为的科技创新体系一直是外界关注的焦点。

面对国际市场的种种挑战，尤其是自2019年5月15日被美国列入“实体清单”的严峻考验，华为展现出了非凡的韧性和创新力。

这背后，显然与其独特的科创体系和精准的战略布局有着密切的关系。

在《华为管理法精要》一书中，周锡冰通过对华为科创体系的深入分析，揭示了其背后的管理哲学、战略布局和实践案例，为读者提供了一个深入了解华为的新窗口和新逻辑——从华为的市场需求导向、技术创新策略、研发投入、对失败的包容态度等多个维度，展现了华为科创体系的核心要素，不仅复盘了华为创始人任正非的领导风格与管理哲学，还通过实战案例丰富了理论与实践相结合的内容，让读者可以更深刻地理解华为的管理法，并将其运用到自己的需求之中。

在我们看来，华为科创体系的示范性在于其对市场的敏锐洞察、对技术创新的持续投入、对失败的宽容态度以及对全球化的坚定拥抱等。这些要素共同构筑了华为在全球科技舞台上的核心竞争力。

不过，在新的发展阶段，面对新的全球性竞争态势和大公司常有的转型压力，华为又将如何在保持技术领先的同时满足市场需求？如何在大科创的背景之下构建“去美国化”的供应链？以及如何在合法合规的基础上拓展全球市场？

结合对这些问题的思考和探讨，我们对话了《华为管理法精要》的作者周锡冰。

周锡冰，独立学者、第七届中国年度EMBA案例奖评审专家、鲸平台智库专家、武汉市慈善总会拥抱妈妈公益基金会教育专业委员会讲师、“2021年度中国产业研究青年学者百强”中国产业研究发展突出贡献奖获得者、《南方企业家》杂志创刊40周年特约撰稿人荣誉奖获得者等多重身份。

有20余年家族企业研究经历，对家文化、传承、经营管理有深刻见解。期间先后受邀为清华、北大、上海交大等大学总裁班讲课，并潜心研究和撰写华为、福耀玻璃、顺丰、娃哈哈、格力电器、老干妈、谭木匠、褚橙、农夫山泉（即将出版）等知名企业案例。

【对话】

1，向读者展现一个真实的华为

方塘书社：书的名字为《华为管理法精要》，您写作本书的背景和初心是什么？就目前所呈现的效果来看，达成目标了吗？

周锡冰：策划撰写《华为管理法精要》这本书，是在华为被美国纳入实体清单之后，当时在国内有两种观点：一是华为是中美贸易摩擦直接的战场，美国不惜一切打压华为，旨在迫使中国回到谈判桌前，华为就成为中美贸易摩擦中的一枚重要的棋子，业界专家认为，中国政府会牺牲华为，作出让步；二是中国利用体制优势，集中一切资源帮助华为突围，业界专家认为，华为是中国科技阵地的一面旗子，华为不能倒，华为因此获得高速发展。

当时，我在接受媒体采访时对上述两种观点进行了进一步的分析：

第一，华为是一家民企，不可能成为中美贸易摩擦中的一枚重要的、不可或缺的棋子，华为创始人任正非在公开场合也提到，华为不愿意牺牲中国人的利益，来获得生存的必要。

第二，华为全球化的市场拓展是凭借“以客户为中心”的解决方案，即给客户提供极致的产品和服务赢得全球化的客户群，作为一家民营企业，华为也不会获得国企一样的超国企待遇。

第三，华为是一家非上市公司，从创建到如今30多年的时间里，其最高战略和最低战略都是活下去，以此来赢得生存和发展空间。

为了让更多人了解一个真实的华为，我把接受媒体采访的思路进行整理，最终撰写了《华为管理法精要》这本书。

就目前来看，目标已经达成。在《华为管理法精要》这本书中，我还特别把华为被纳入实体清单后的“战略补洞”和其供应链的重构做了大篇幅的介绍，比如鸿蒙操作系统生态的构建，以及华为自身半导体供应链的布局，就是在向读者展示一个真实的华为，同时也在给中国企业提供一个参考的样本。

方塘书社：市面上研究华为的书有很多，甚至有泛滥之势，那么在您看来本书的独特性或说价值在哪？

周锡冰：在撰写过程中，我力图保留三个“有”的特点：

其一，有温度。这体现在三个方面：一是多维度解读任正非，书中多角度、立体地展现了华为创始人任正非的领导风格与管理哲学，帮助读者更全面地理解这位商业领袖的独特魅力与远见卓识。

二是实战案例丰富，理论与实践相结合，分享了大量华为实战案例，并结合了国内外企业管理的新理论与实践成果。这样的内容安排不仅有助于读者理解华为管理法，还能指导他们如何将这些理念应用于自己的企业或组织中，以实现管理效能的显著提升。

三是实用性强，助力企业转型升级。书中提炼的管理理念和方法对于寻求变革与战略成长的企业家与管理者来说，具有重要的参考价值。

其二，有深度。本书复盘了创始人从“深陷泥潭”到“独领风骚”过程中最为心酸曲折的艰难决策时刻，以人类学深描特写叙述出来，将还原一个真实的企业品牌、企业故事，呈现出创业史、发展史，筚路蓝缕与骄人业绩交相辉映。

华为的发展史就是一部中国企业做强、做大的竞争史，以及如何赢得竞争的企业家人类学探索史，试图通过企业家人类学的角度剖析企业家任正非在人生的谷底创建华为到华为被美国纳入实体清单这段艰难险阻与悲壮的抗争之歌。

其三，有匠心。本书尝试挖掘华为品牌故事背后的匠人基因，助力更多的中华企业打造成为百年老店。

2，来自华为科技创新体系的启示

方塘书社：您是如何看待华为科创体系对中国新科创体系构建的示范性？以及其可复制性和不可复制性？

周锡冰：对于这个问题，我认为有如下几点：

其一，一切产品创新必须以市场需求为中心，坚守需求和技术创新双轮驱动。在华为，客户需求是技术创新的指导思想，只有满足于客户需求的创新才是有价值的创新。

从解读华为的案例来看，驱动企业生存和发展的关键就是满足客户需求。客户需求是企业生存与发展的灵魂所在。只要满足客户需求并成就客户，企业自然就会获得更好的发展机会。如果背离了客户需求，企业即使拥有技术领先的产品，最终也会变得无足轻重。

其二，95%的继承创新，5%的颠覆式创新。华为创新始终强调客户需求，坚持做到“领先半步是先进，领先三步成先烈”。之所以要始终洞悉客户需求，把握创新的节奏，我认为原因至少体现在两点：一是，有些产品技术创新过于超前，市场需求不足，且在短期内客户无法接受，也不会大规模购买，这就意味着此类产品技术创新无法做到需求和技术创新双轮驱动，由此耗尽企业现金流，导致过于超前的产品技术创新付诸东流；二是，即使有一些客户能接受相对超前的创新，但整个产业链的配套仍然存在较大的滞后性，其投入和产出比会很不理想。

因此，华为强调有价值的创新，即95%的继承创新，5%的颠覆式创新。

其三，持续高研发投入，维持在销售额的15%。华为在研发上的持续高投入，体现了科技创新需要长期、大量资金支持的理念，这对中国其他企业具有示范作用。以华为2023年财年为例，华为重视研究与创新，2023年研发投入达到1647亿元人民币，占全年收入的23.4%，十年累计投入的研发费用超过11100亿元人民币。

其四，鼓励创新，包容失败。对待科学家，任正非认为需要“包容”，允许他们犯错，才会有真正的创新，让华为的黑土地更肥沃。任正非强调，对于科学家的话或观点，应放在一个很长的时间轴去看，不能过于计较现实性意义，“孟德尔发现遗传基因后，见解沉寂了两百年，才被人类重新认识”，华为对科学家要多一些宽容。当然，前提条件是要大致对准主航道。

其五，允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那肯定是错误的。原因是，不冒险就是最大的资源浪费，浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。

方塘书社：《华为管理法精要》中提到华为注重技术管理的平衡，那么华为是如何在追求领先和市场需求之间找到平衡点的？

周锡冰：我认为主要体现在以下几个方面：

其一，市场导向的研发。在确定研发方向时，华为会深入分析市场趋势和客户需求，确保研发成果能够满足市场的实际需要。

其二，客户为中心的理念。这意味着在追求技术领先的同时，必须确保技术能够为客户创造价值，解决实际问题。

其三，长短期结合的研发策略。短期研发聚焦于满足当前市场需求和客户痛点，而长期研发则致力于探索和布局未来可能的技术趋势和市场机会。

其四，持续的研发投入。这保证了公司能够在技术上保持领先，同时，这种投入是基于对市场需求的深刻理解，确保研发成果能够转化为市场竞争力。

其五，领先竞争对手半步。就像上面提到的，领先三步就会成为“先烈”。华为在追求技术领先的同时，非常注重风险管理。通过对市场和技术趋势的深入分析，华为能够识别和规避潜在的风险，确保公司在技术上的投入不会偏离市场需求。

其六，灵活的战略调整。华为能够根据市场变化和技术发展情况，灵活调整其战略方向。这种灵活性使得华为能够在保持技术领先的同时，不断适应市场需求的变化。

方塘书社：关于中国新科创体系的构建，讨论比较多的是科学家精神和战略科学家，您认为就这两个方面，从任正非身上能得到什么启示？

周锡冰：就我的观察而言，相关启示可能主要包括以下几个方面：

其一，所有产品研发必须由市场需求来决定。任正非强调，华为的研发投入巨大，且坚持以市场为导向，通过实践来验证和改进技术。

其二，以客户为中心，通过多元方式，且自主研发，形成了自己的核心竞争力来挑战国际巨头。

其三，在拓展发达国家市场时，通过“土地换和平”的战略，与国际巨头竞争和竞合。

其四，通过支付合理的费用来获得技术专利使用权，任正非反对盲目创新，更反对什么都“自主创新”，好的东西都要引进来使用，要最小量地开发。

其五，聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。华为一直在实行95%的继承式创新和5%的颠覆式创新。

3，下一步需要继续推进的九个突破

方塘书社：您认为新发展阶段华为面临的瓶颈和挑战是什么？怎么突破？

周锡冰：在我看来，华为目前最大的挑战还是是否坚持“以客户为中心”。在华为30多年的发展史中，不管是组织架构的变革，还是当初通过人大“六君子”撰写《华为公司基本法》，抑或是聘请IBM来改造华为的集成产品开发,还是以“土地换和平”的海外市场拓展战略，等等，华为所有的战略都在围绕“以客户为中心”展开，即给客户提供客户为之支付账单的解决方案。

我们应该注意到，华为虽然被纳入实体清单，但是华为的销售业绩却在2021年下滑后，2022、2023年开始止跌回升，2023年的销售收入已经回到7000亿元。当华为正面突围完成后，华为必须警惕华为人可能会回到当年的傲娇和自满的状态，不再坚持“以客户为中心”，“灭六国者六国也，非秦也；族秦者秦也，非天下也。”

就突破之法而言，我认为至少可以从以下几个方面入手：

其一，永远以宗教般的虔诚对待客户，无论华为如何强大，都必须谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手。

其二，坚持供应链合规，重构“去美国化”供应链。当华为被美国列入实体清单后，也在继续地进行战略性自救，华为正在完善自身的供应链。

按照目前美国对华政策的态势，美国对华为的打压或将加剧，长远来看，华为需要建立一条“去美国化”的芯片供应链势在必行，否则脖子永远捏在别人手里。

其三，在供应链方面，华为需要坚定不移拥抱全球化。过去几年来，华为团队和供应链基本实现了供应独立，华为实现大部分元器件国产供应的同时，还要坚持合作开放，不搞封闭。

事实上也是如此，华为仍然希望和全球一流的供应商合作下去，不能完全依赖国内供应链，这样就会变得封闭。华为的目标就是要坚持保持开放，拒绝封闭，封闭就意味着失去创新活力。

其五，开放吸纳全球优秀人才，充分激发内部人才潜力。对于当下的华为来说，只有敞开胸怀，不拘一格，更加积极进取获取全世界最优秀的人才，才能打破实体清单的坡顶。

其六，为客户创造价值，解决客户需求，多产粮食。比如，与全球运营商、政企客户、伙伴共同构建绿色、极简、智能的ICT基础设施，助力全行业数字化转型，聚焦关键行业，将ICT技术与行业场景深度融合，携手伙伴满足客户差异化需求，共创行业价值，通过持续为客户创造价值，多产粮食、度过困难时期。

其七，坚持合作共赢，继续构建开放生态，与伙伴一起成长。就像我们看到的，围绕欧拉打造数字基础设施的软件生态，基于鸿蒙打造面向跨多终端环境下的生态系统，坚持开源、开放，让所有软件开发人员都来使用、贡献和受益，共同构建万物互联的智能世界；建设线上的开发者社区、线下的创新中心，打造满足客户需求的场景化解决方案，支持开发者持续为消费者提供创新体验；继续推动并维护全球统一技术标准。

其八，一手拿枪，一手拿镐，艰苦奋斗，自力更生。针对美国一轮又一轮的疯狂制裁，华为已经做好永远被制裁的准备，由此开启了融合1+8+N，全力拓展业务边界。所谓的1+8+N 战略，“1”代表手机，是核心，“8”代表PC、平板、智慧屏、音箱、眼镜、手表、车机、耳机，“N”代表摄像头、扫地机、智能秤等外围智能硬件，涵盖移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐、智慧出行五大场景模式。在我看来，1+8+N是华为全场景智慧化战略在产品层面的体现，它和华为的服务及硬件生态平台、AI核心驱动力紧密相连，共同构成全场景智慧化战略，以此来获得华为生存和发展所需的现金流。

其九，针对美国的长臂管辖和实体清单，华为在全球化市场拓展的过程中，必须坚持合规遵从。在华为2022年财报中，华为战略合规部分的内容就超过2000字，这就是明确的信号。

推荐书籍

书名：《华为管理法精要》

作者：周锡冰

出版社：东方出版中心

内容简介：

《华为管理法精要》一书论述了华为的管理之道：核心是客户管理哲学，即“一切以客户为中心”；在此基础上，华为注重技术管理的平衡，追求领先但不盲目创新，确保技术创新与市场需求紧密结合；同时华为高度重视人才管理，强调不让优秀员工吃亏，让英雄有用武之地；华为还具备强烈的危机意识和战略眼光，不断思考如何渡过危机，实现可持续发展；在国际化方面，华为坚持走出去战略，通过适应不同市场环境实现全球化发展。