季季红火锅创始人周弘：与其单纯追求利润，不如卷死低效

面对不确定性，要向内开刀，向管理要效率。

本文为季季红火锅创始人、总裁周弘在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

今天，我想和大家分享一下季季红这25年来的成长故事，我演讲的主题是《“高质价比×省钱美学”，如何引领火锅消费新体验》。

01 赢得“人心”是企业长久发展的关键

季季红发源于江西，至今已有25年历史。目前，我们共有464家门店，很多江西顾客眼中，季季红就是火锅界的白月光。季季红不收调料费和餐位费，菜品也很便宜。包括我们的果汁、玉米汁都是现场鲜榨的。有一次跟江西的媒体朋友聊天，他跟我开玩笑说，知道季季红很久了，感觉季季红已经“把江西人的胃都洗了一遍”。

今天我为什么还要讲高质价比这个话题，因为25年来，季季红始终坚守一个理念——贴近百姓，让每个人都能尽兴地吃到季季红火锅，这也是季季红的使命。

我和先生都是普通老百姓，这样的初心源于我们的基因背景。我是孤儿，4岁时母亲离世，12岁时父亲也离开了我。我们做低价、做便宜，不是为了迎合当下这个时代，而是从创业第一天起，我们就决心让消费者能享受到平价美食。

25年来，我们扎根江西，在11个地级市和100个县城全面布局，从城市到乡镇，都有季季红的身影。

平时，我喜欢到一线去，深入市场和门店，和顾客交流。在商场、街边，甚至等红绿灯时，我都会随机和路人聊天。当我跟别人聊天说自己来自季季红时，对方都会说：“我前几天刚去吃过。”听到这样的信息，我深感欣慰，25年的努力得到了大家的认可，季季红也被很多人所需要。

回顾季季红的发展历程，我们从0到1用了一年多时间打磨，而从1到100家门店，却花了19年。创业一路走来，我们或多或少也走了一些弯路，尤其是当门店数量达到80多家时，我们曾遇到瓶颈，徘徊了六七年之久。直到2018年底，我们重新梳理战略，才迎来了突破。2019年，我们成功突破100家门店；2020年元旦，也就是口罩期爆发的那个月，我们的门店数量突破了130家。

“黑天鹅”事件来袭，我相信大多数在座的企业家朋友们都有体会到当时的手足无措，但我们的团队迅速反应，第一时间集结，关停门店，捐款捐物，组建了10个抗疫小组，连续32天为定点医院送暖心餐1万多份。

在此期间，我们还将每年的1月20日定为企业献血日，是江西省首个建立企业献血日的组织，至今累计无偿献血50万毫升。口罩期三年，我们从未停止行动，志愿者队伍从最初的56人，发展到2022年12月口罩期结束时，累计已达到3000人。也因此，季季红在江西有了一个新名字——“志愿红”。

这些行动，有的是出于本能，有的则是深思熟虑后的决定。记得口罩时期给一家医院送餐时，我问工会主席：“您吃过季季红吗？”他说：“没有，我从2014年起就很少在外面吃饭了，但看到今天季季红的行动，我相信以后敢去你们那儿吃饭。”这让我深刻认识到，做好商业经营是企业的本分，而赢得人心则是企业长久发展的关键。

还有个有趣的小插曲。今年春节前期末考试期间，一位朋友给我发信息，说他家孩子的数学试卷上的一道题目，居然是计算季季红门店内木质桌面的面积。我很惊讶，没想到季季红居然能和老师以及学生的日常学习生活有关联。

25年来，季季红深耕江西。江西人口不算多，旅游资源也不丰富，流动人口较少，我们能发展到今天，靠的是顾客的高复购。顾客的长期复购、支持给了我们发展的底气，也因为我们在经营过程中的积极行动，获得了顾客的肯定，人心赋予了我们勇气。

02 贴近顾客，门店的综合体验是核心

季季红是江西土生土长的企业，目前95%的门店都在江西本地。

464家门店，横向覆盖省会城市和地级城市，纵向深入县城和乡镇，形成了一城百店的网状布局。目的就是为了贴近顾客，顾客在哪里，我们就把店开到哪里。

在20多年的经营过程中，我们发现顾客的需求和消费结构在不断变化。因此，我们根据不同地区、不同商圈的特点，对门店进行了差异化设计和产品配置。比如，省会城市、地级城市的门店和县城、乡镇的门店，从店面设计到产品种类都有所不同；街边店、综合体店、社区店的规模面积和产品也各有特色。比如从最早的商业街到现在的社区，模型面积也从800平方米以上到200平方米左右做了不同的匹配。

在我看来，做餐饮、做火锅，门店的综合体验才是核心产品，它涵盖了灯光、温度、菜品等多个元素。这些不同定位的门店模型，是我们多年积累的成果，是通过对顾客数据的分析和不断打磨得出的，如今季季红已实现数字驱动战略，而不是单纯依赖机会。用一句话总结，顾客去哪里，我们就去哪里，季季红的模型会根据顾客的需求进行调整。

供应链也是季季红打造高质价比的关键。江西的火锅业态虽不如其他地区丰富，但好山好水孕育了优质食材，比如高安腐竹、弋阳年糕、都昌豆参、南昌白糖糕等。

不同地区的饮食偏好不同，比如川渝地区爱吃牛油火锅和内脏类食材，而在江西，肉卷类和鲜蔬类产品更受欢迎，这与我们的饮食习惯有关，江西人饮食以辣为主。

因此，我们的香辣锅底搭配特色食材和肉卷类产品，形成了与其它地区截然不同的火锅风格。这并非刻意为之，而是在经营过程中，根据顾客需求逐渐调整的结果。

起初，我们也尝试过牛油锅底，但在经营过程中，发现顾客对香辣锅底和特色食材的需求更为普遍，于是我们及时做出调整，因为满足当地顾客的普遍需求我们才能获得更多顾客的选择。

现在，很多江西人甚至外省的顾客都对季季红的独特口味有所耳闻。前几天，我在一家景点门店，给一位来自山东的女孩加汤时，她告诉我，她是看到小红书和火车站广告，特意来品尝江西独特的火锅味道。她觉得季季红的火锅很辣但不油腻，虽然说不上具体哪里不同，但就是有一种独特的感觉。

所以说，很多时候顾客选择我们，不是因为我们做的跟别人一样，而是因为我们有一些差异化特色。季季红也一直在向行业优秀标杆学习，但我们在某些特定的食材，包括口味上面,始终保持着自己的特色。

03 与其单纯追求利润，不如选择卷死低效

为了实现高质价比，我们不仅在门店布局和供应链上下功夫，还在运营环节投入了大量精力。从传统的点餐消费模式，到先买单后用餐，再到引入自助、自选、机器人送餐等创新模式，我们在经营模式上做了适度创新和调整，并不断迭代标准，持续优化动线，不断简化动作。

在产品出品上，不追求刻意摆盘，目的是想把实实在在的、更高品质的产品提供给顾客。因为我们明白，任何附加成本最终都会转嫁到顾客身上，抬高客单价，这与我们的理念是相悖的。

无论我们做多少努力，对顾客来说，最直观的感受，最能打动他们的依然是价格和品质。我们门店提供20多种免费自选调料，我们会选择市场上口碑好的调味料产品，如李锦记、老干妈等，让顾客能实实在在感受到品质。

还有我们的牛蛙，卖13元一只，虽然价格实惠，但对重量有严格要求，每只上桌的牛蛙必须在250克以上。我有一次跟同事去店里面吃火锅，点了牛蛙，我当时发现牛蛙看起来比较瘦，便让店里员工拿到后台称重，称完后发现有108克，我就让员工又拿了一只没有宰杀的牛蛙去称重，看是不是有达到收货标准，然后员工称完说确实有250克。但我还是没放弃，坚持让员工又拿了三只已宰杀清洗干净的牛蛙去称，后面就发现，这些牛蛙的重量是有差别的，重量会在108 - 120克之间。

发现这一问题后，我们立即与供应商沟通，强调标准。当时，隔壁桌一位男士带着家人用餐，看到我在这个过程当中这么抠细节，便感慨，季季红不仅是便宜，而且还是有品质，注意细节的。

如今，我们的牛蛙已成为爆款产品，因为大家都知道它是定点养殖，而且全程监控，经过药残检测，采用顺丰冷链配送。虽然我们的供应链还有很大的提升空间，但我们始终坚持选择优质的供应链合作伙伴，为顾客提供可靠的产品。

我们认为，面对市场的不确定性，不能单纯追求利润，相对于利润来讲，选择卷死低效，将省下的每一分钱都给顾客更重要。

04 省钱美学不是消费降级，而是价值体验的升级

季季红做体验创新、强调省钱美学的理念，源于2020年口罩期间我们与顾客的交流。

当时，有年轻的顾客反馈，他们希望火锅不仅好吃、便宜，还要有美观的体验。于是，2020年底，我们顺应顾客需求，做了一些颠覆我们传统习惯的尝试，进行了场景创新，推出了第一代粉色店。

我们所说的省钱美学，并非消费降级，而是价值体验的升级，让顾客省钱享受，也享受省钱的过程。在实现质价比和省钱美学的过程中，我们深刻体会到，必须走进现场，与顾客密切沟通。

每一次的产品和服务升级，都不是凭空想象，而是源于对顾客需求的深入了解。市场竞争的关键，不在于同行之间的比拼，而在于能否跟上消费者需求的变化，能否预判消费者需求的转变。而这，就要求我们深入一线，不断优化运营效率，打造最优门店模型。

05 面对不确定性 ，要向内开刀

2024年的战略研讨会上，我们曾明确提出，面对未来的不确定性，要向内开刀，问内部管理要效率，问内部管理要效益。过去，餐饮业赚钱太容易了，但我们可能更多地依赖机会主义，而忽视了内部管理。

2025年，季季红将花更多时间抓好内部管理，进行效率革命，这是破除内卷，提升企业质量的关键途径。

为了实现这一目标，去年底，我们与前萨利亚总裁、日本效率管理专家堀埜一成达成合作，共同提炼内部高效管理方法，总结模板、动线、设计等方面的最佳实践，打造最优门店模型。

在此基础上，我们还是会坚持高质价比和省钱美学。高质价比与省钱美学并不冲突，高质价比是对内部管理的持续提升和迭代要求，省钱美学则是向顾客呈现的价值理念。我们希望在理性消费的时代，让顾客感受到，季季红不仅仅是质价比，还能让他们在享受美食的同时，体验到省钱的乐趣。

最后，我们还要坚持始终不变的初心——贴近百姓，让每一个热爱生活的人都能尽兴享受美食。我们希望用火锅的沸腾，烫平时代的焦虑。