蔚来降本增效进行时：低调裁员，部分项目逐步外包

近期，蔚来对包括UR Fellow（售后客户服务）、PT能源部门、NIO House运营、售后门店及销售团队的裁员消息被曝出。据内部员工透露，此次裁员比例约10%，但区域差异明显——上海UR Fellow团队优化7-8人，深圳同一部门裁员比例高达50%。部分被裁员工迅速转投正在搭建服务体系的小米汽车，而留下的员工则经历了“20分钟完成交接”的高效流程。

这场裁员的直接诱因直指“组织冗余”与“人效低下”。以UR Fellow为例，这个曾以“海底捞式服务”塑造高端口碑的部门，因人力成本高昂、职能重复（如与“小管家”线上服务重叠）而饱受争议。一位前员工透露，UR Fellow成员多为海归精英，年薪远超行业水平，但其工作内容逐渐沦为“用户与售后部门的传声筒”，考核指标频繁变动，甚至出现“为完成30次线下拜访而打卡”的形式化服务。

“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”蔚来CEO李斌在内部会议上的表态，成为这场变革的注脚。2024年起推行的CBU（基本经营单元）机制被全面强化，每个业务单元需独立核算投入产出，并接受ROI考核。李斌甚至亲自下场参与电池等核心零部件的价格谈判，要求所有成本支出以“百万倍”尺度审视——例如单车省100元，百万辆规模即可节省1亿元。

这种“刀刃向内”的改革已初见成效。服务运营团队在2024年实现盈利，换电站建造成本从五六百万降至一两百万，并通过向第三方开放充电服务拓宽收入。与此同时，蔚来将喷漆、洗车等自营服务逐步外包，NIO House取消店长职位并改用兼职人员，单店人力从八九人缩减至三四人。

作为蔚来冲击大众市场的关键棋子，乐道品牌的处境却略显尴尬。尽管定位“家庭性价比”，但其上市五个月累计交付仅3.07万辆，月均约6000辆，远低于“1月冲击1.5万辆”的预期。销量疲软直接导致销售团队裁撤——此前为乐道扩张的3000人团队，因“月均每人仅卖2台车”而成为优化重点。

为缓解资源浪费，蔚来于2月底将蔚来与乐道的交付渠道合并，偏远地区由蔚来区域总经理兼任乐道负责人，广告宣传中也悄然加入“蔚来旗下品牌”标识。然而，渠道整合虽能降本，却难解乐道产品力不足的根本问题。二级市场准新车泛滥、换电方案引发疑虑，均暴露出品牌定位与用户认知的错位。

尽管裁员与收缩引发阵痛，蔚来的长期布局仍存转机。换电网络在政策扶持下逐渐显现规模效应——上海、合肥等地相继推出换电站补贴，李斌称上海部分站点已接近盈利。此外，蔚来近期获合肥国资增资4亿元，新车型ET5、EC6改款及乐道L90等产品蓄势待发，自研智驾芯片的搭载预计单车降本超万元。

蔚来的变革，本质是一场豪华品牌从“理想主义”向“生存主义”的艰难转身。当李斌喊出“别人家孩子已上大学，我们还在复读”时，这家车企的紧迫感已不言自明。裁员与外包仅是开始，若无法在销量爬坡与成本控制间找到平衡，蔚来的“长期主义”或将难逃资本市场的“短期审判”。而2025年44万辆的销量目标与2026年盈利承诺，正成为检验这场改革成败的最直接标尺。