当旅行不再只是抵达目的地的匆匆打卡，当酒店跳出“一张床、一间房”的功能局限，文旅消费的底层逻辑正在悄然重塑。如今的游客，渴望的是深度链接在地文化、一站式搞定行程的质感体验，单纯的住宿服务早已满足不了他们的需求。
在这场行业变局中，格美集团率先突围，以“文旅+”战略为核心，从住宿服务商蜕变成为目的地综合运营的领航者，走出了一条独具魅力的差异化发展之路。
如何创造价值？是每一位酒店行业人都在思考的问题，今天迈点来盘一盘格美集团是如何做的。
01 酒店早就不只是睡觉的地方了
当下的酒店行业，早已告别了只拼基础住宿的时代，市场竞争从“有没有住”转向“住得好不好、玩得值不值”，同质化的产品和服务很难再打动消费者。
与此同时，游客的出行需求也在升级，从观光打卡变成追求在地化、场景化、一站式的深度体验，不仅想住进有温度的空间，还希望一站式解锁本地美食、特色玩法和文化体验，酒店逐渐成为串联整个旅行的核心枢纽。
根据迈点研究院发布的《2025年心动酒店趋势报告》显示，过去一年41%的消费者有过反向旅游经历，其中52%是为了“追求独特、小众的旅游体验”，51%是想“享受更舒适自由的节奏”。那些融合了当地民俗、非遗文化或自然景观的生活方式酒店，正从“住宿配套”升级为“目的地吸引力之一”，让“酒店+文旅”成为下沉市场的竞争壁垒。
面对这样的行业转型和消费需求变化，格美集团早有布局。自成立以来，集团业务就覆盖酒店、餐饮、数字营销、文旅健康等多个领域，依托多元客群的品牌矩阵、全国核心文旅区域的布局优势，以及超1亿庞大会员资源，格美正将旗下酒店从单一住宿空间，升级为集住宿、餐饮、休闲、文化体验于一体的文旅体验枢纽，让每一家酒店都成为连接游客与在地文旅资源的桥梁。
02 拒绝套路，三个“超越”撑起文旅生态骨架
据迈点观察，在当下多座古城古镇因同质化沦为“空城”，部分酒店仍困于“房费依赖”与“旺季不旺”的双重压力挤压时，格美集团以“文化深植、业态融合、体系支撑”构建三维赋能体系，精准击中行业痛点，用三个“超越”——超越浅层植入的文化赋能、超越单一业态的生态构建、超越单点运营的体系支撑，使其在行业中稳扎稳打，健康发展。
第一，超越浅层植入，文化赋能实现从元素叠加到基因共生。现在很多酒店的文化转型，还停留在挂字画、改主题的浅层操作，很容易让消费者审美疲劳，没有得到真正的文化体验感。格美集团则实现了从“空间入驻”到“文化共生”的跨越。面对贵州独山水司楼这样的特殊资产，格美没有简单改造成标准化酒店，而是注入“豪利维拉”高端品牌基因，让原水司楼建筑特色与现代度假功能深度融合，让每一位入住者都能感受到贵州的民族风味。
第二，超越单一业态，业态构建实现从单点盈利到生态造血。“仅提供住宿”的单一价值供给既无法满足消费者需求，也无法贴近酒店经营向好的趋势。格美集团通过“跨界联动+赛道深耕+资产运营”的三维融合，把“酒店即生态枢纽”的盈利模式玩得很透彻。
在跨界场景上，格美不搞简单的景区门票打包，而是直接切入体验经济核心，布局“文旅+低空经济”“文旅+新媒体”，通过网红直播、VR体验等数字化手段，为传统旅游项目吸引年轻客流，创造线上线下联动的消费新场景。在2025年11月19日安徽文旅产业链对接大会上，格美集团表示未来三年将在皖携手低空经济业态，规划黄山——太平湖——齐云山——宏村等航线，打造“皖南低空旅游示范线”，让游客以全新视角解锁山水人文之美，为区域文旅注入新的消费吸引力。
格美着力拓宽品牌发展“宽度”，构建了从经济型到奢华级的完善品牌矩阵，旗下汇聚“豪利维拉”“雪上酒店”“格林东方”“格美”“格雅”“格菲”“无眠”等20余个差异化品牌，精准触达商旅精英、度假家庭、研学团队等多元客群，实现对不同消费层级与出行场景的全面覆盖。
与此同时，格美积极推动区域生态共建，以产业协同激活地方文旅潜力。2024年格美与荔波县政府签订战略合作协议，计划投资打造涵盖演艺场馆、中高端度假酒店、品牌美食商业综合体及配套设施的文旅项目。该项目建成后，将有效填补荔波文化演艺的市场空白，补齐高端住宿与多元化餐饮的供给短板，进一步丰富区域旅游业态，为荔波打造世界级旅游景区注入强劲动能，助力贵州建设世界级旅游目的地。
第三，超越单点运营，体系支撑实现从单点运营到全域赋能。现在很多酒店都面临人手不足、营销乏力、资源分散的问题，本质上是缺乏体系化支撑。格美集团构建的“全域赋能网络”，把自身能力高效整合，让单店运营不会孤立无援，凭借体系化力量赋能运营、降低经营成本、提升盈利效率。
超1亿全球会员不只是客源地，更是需求探测器。通过分析会员消费数据，格美能精准预判行业趋势，提前调整产品结构，让旗下酒店在旺季精准引流，不用盲目促销。数字化系统也实现了全链路赋能，前端智能推荐匹配需求，中端精细化管理降低人力成本，后端数据分析推动产品迭代，这也是格美能为全球近6000家加盟商提供稳定盈利能力的核心支撑。
面对人才短缺，格美集团在海南、安徽启动“本地人才培养计划”，依托21年积累的“规模化、系统化、连锁化”经验输送职业化团队，提升本地文旅人才供给与数字化能力，让文旅模式既能落地一线城市，也能适配三四线城市项目，打破标杆项目难复制的困局。
03 从市场到投资，全维度持续发力格美集团的真正优势并非某一单点创新，而是将文化、业态、体系拧成战略合力，以文化确立差异，以业态拓宽盈利，以体系保障落地，这种“三位一体”的系统性能力，恰好回应了当前酒店业“如何从功能空间转向价值枢纽”的核心命题，从市场、品牌、消费、投资四大维度构建起协同共生的产业生态，为行业转型提供了可借鉴的实践范式。
市场端重构竞争格局，激活下沉潜力。在一二线城市酒店供给过剩、竞争白热化的背景下，格美集团以“下沉市场深耕+存量资产盘活”双轮驱动，重构行业竞争格局。
一方面，精准填补下沉市场高端文旅供给空白。格美集团与地方政府合作，激活闲置资产价值，最为典型的是协助贵州政府盘活黔南州独山县“天下第一水司楼”，引入豪利维拉酒店打造高星级全服务度假酒店，2025年5月开业当年就维持高出租率，境外客人超过30%，成为“资产焕新”标杆；
在新疆喀什塔县打造的雪上酒店，坐拥帕米尔高原绝美的雪山风景，不仅成为国内外游客的度假首选，更拿下新疆区域房价与满意度双冠军，既创造了显著经济效益，也为地方政府贡献了稳定税收与充足就业岗位。
另一方面，通过产业链协同带动区域经济发展，格美集团与重庆国资委、重庆交运集团携手，在重庆高铁北站北广场核心地段打造3.5万方生活方式广场，整合酒店、餐饮、娱乐、社区商业等多元配套，依托日均50万+的庞大人流量，深度挖掘“交通枢纽+文旅消费”的复合价值，实现从单一酒店运营到区域产业赋能的升级。
品牌端强化分层认知，提升溢价能力。格美集团以清晰的品牌矩阵构建，打破了行业“要么高端小众、要么大众低价”的单一认知，形成兼具规模与溢价的品牌优势。
在品牌矩阵布局上，呈现出“全球化高端+民族特色+中高端商务+国民大众”的梯度化格局。豪利维拉酒店作为全球化高端品牌，不仅是马来西亚第二大连锁酒店品牌，更是卡塔尔最大的酒店品牌之一，凭借国际化服务标准与在地文化融合的独特优势，树立起高端度假品牌标杆；雪上酒店则聚焦民族特色赛道，以地域文化为核心标签，成为细分市场的领军者；格林东方、格美酒店、格雅酒店等中高端品牌，精准布局华东、华中、华南、西南等重要城市的交通枢纽、政务中心、高新区、CBD等核心区位，满足商务与休闲出行的多元需求；而格林豪泰等国民品牌则凭借高性价比与广泛布局，夯实大众市场基础。
在品牌溢价构建上，通过业务协同形成独特竞争力，例如格美餐饮品牌鹿港小镇、大娘水饺等与酒店业务深度联动，不仅让酒店餐饮部从传统的成本中心转型为利润中心，还借助餐饮的引流效应增强酒店整体吸引力，为加盟商带来更高投资回报，进一步强化了品牌的市场认可度与溢价能力。
消费端升级体验感知，重塑需求逻辑。格美集团从“满足住宿需求”转向“创造体验价值”，精准对接消费升级趋势。一方面，创新推出“住宿+非遗手作+景区门票+本地导览”等一站式定制套餐，将分散的文旅资源、体验项目与住宿服务深度整合，彻底解决了游客行程规划繁琐、体验碎片化的痛点，让酒店成为串联旅行全流程的核心枢纽，凭借省心、优质的体验收获大量消费者口碑，复购率持续领先行业。
另一方面，打破酒店仅服务外来游客的传统边界，开放化运营激活本地消费潜力，在酒店内设置本地物产销售区，方便游客买伴手礼、市民日常消费；定期举办文化交流公共空间，实现游客与市民双向引流让酒店从封闭的住宿空间转变为区域文化交流的公共平台。不仅提升了酒店空间利用率与运营效益，更让文旅消费融入本地生活场景，多了几分烟火气与可持续性，实现了口碑与收益的双重丰收。
投资端优化资产价值，构建低风险投资生态。格美集团以“资产激活+风险降低+红利锁定”三维策略，为投资人提供了兼具安全性与高回报的投资方案。
在资产价值优化上，创新存量资产改造模式，将闲置物业转化为高价值文旅载体，除了盘活贵州水司楼项目外，还与镇远县、雷山县等地方政府深度合作，持续优化在黔东南的战略布局，通过文旅赋能让存量资产实现溢价重生，为投资者开辟了低投入、高回报的资产增值路径。
在投资风险管控上，通过体系化支撑降低投资门槛与运营风险，组建属地化专业团队，在每一个重要城市配置开发人员与资深运营专家，深入了解当地市场情况，为投资人提供专业资讯、科学选址建议与市场预演，精准匹配属地需求；联合京东科技推出定制化供应链金融产品，为加盟商提供融资支持，缓解资金压力。
在投资红利挖掘上，布局特色旅游县市场，凭借成本优势，让加盟商投资回报周期稳定在3-4年，通过联合加盟商在当地资源、装修成本同档次低20%，运营成本与综合收费均处于行业低位，抗风险能力突出，在市场波动中仍能保持优异的综合收益表现，成为下沉市场文旅投资的优选标的。
04 写在最后
在文旅融合的大浪潮下，格美的实践印证了一个核心结论：酒店业的转型不是单一维度的产品升级，而是系统性的生态重构。
未来，敢于打破边界、深度链接文化与消费、构建可持续运营体系的玩家，方能在行业变局中站稳核心赛道，沉淀出属于他们自己的生存价值与增长势能。