粉丝王先生最近找到我，他说他为了压低一项关键原材料的成本，准备了一套谈判方案。他计划先抛出长期大额订单当诱饵，再用技术标准升级的理由给对方施压，最后在支付账期上假装纠结，实际是真打算让步。他为了方案的完美，就在一次跨部门协调会上，把整套思路全说了出来，希望销售、生产、财务部门都能配合。会议开得也挺顺利的。可他正式跟供应商谈的时候，对方都没说两句，就说：“听说你们想拿五年长约换我们降价？我们算了算，你们技术升级的那个时间点，对我们产能影响挺大的。至于账期，我们其实更关心……”。他惊呆了对方不仅全知道，连怎么反击都准备好了。所以最后完全是被动状态，他说也不知道对方怎么会知道这些，以前电视里放的无间道桥段怎么发生在他们公司了？李力刚老师指出：“谈判的胜负，往往在坐上谈判桌之前就已决定。”决定胜负的是什么？是“谋略”。这谋略一旦让太多人知道，肯定会变味、走样，最后泄露出去。

今天咱就说说谈判里“谋不可众”的规矩。先说跟太多人商量的直接坏处，第一个就是泄密。你相信你的团队、同事、合作伙伴，可信息一旦从你嘴里说出去，进到第二个人耳朵里就不受你控制了。他们每个人都有自己的朋友圈、自己的利益考量。你觉得只是私下问问意见，他可能觉得这是个值得跟好朋友唠的行业事；就算你强调必须绝对保密，听的人可能不会你们公司名，但也会说我有个朋友在谈xxx类合作等，纯闲聊，最后传到相关人的耳朵里。

跟太多人商量的第二个坏处，是耗损精力。曾国藩有一段话，那就是利可共而不可独，谋可寡而不可众。独利则败，众谋则泄。就是说利益可以共享，但是不可以独占。谋就是谋略可以少，但是不可以与众人来商量。当你有个大胆的、能突破僵局的谈判想法时，你把它展示给大家看，得到的反馈就那么几种：保守的人会泼冷水，和稀泥的人会劝你折中，少数人可能会鼓励你。你会发现，你得花特别大的力气去解释、去辩解、去说服那些怀疑你的人。其中不同的意见会让你陷入自我怀疑。时间一长很可能为了让内部所有人都同意，主动删掉方案里最锋利、最能出奇制胜的部分，把它改成一个人人都认可的平庸版本。你的谈判对手还没出手，自己人就先把方案“砍废”了。

第三个坏处是让策略变低级。谈判是双方的博弈。你的策略往往是建立在多步推演、虚实结合的基础上的。但当你把策略拿到众人面前，你不得不把它简化用所有人都能听懂的话来解释。解释的过程会把策略里最精妙、最关键的点给忽略。而且大家只会从自己的角度说看法，这些意见单独看都对，但拼到一起可能在实际谈判中根本没法用。好用的谈判策略得有一定的模糊性和灵活性，能根据现场的气氛临时调整侧重点。

那谈判“谋略”，到底该怎么做到少些人参与？首先你得明确核心决策的人，这个圈子最好别超过三个人。一个是你，作为负责人，拍板最终决定并承担所有责任。一个可以是你的直接副手，帮你推演细节、查漏补缺；还有一个，可以是个有跨界思维、能提出不一样看法的外援或者是某个领域的专家。这个圈子里的所有人，必须把信息保密看得特别重。沟通时不建议在开放的大会议室，最好找个能确保隐私的地方，甚至可以用点简单的隔音防窃听措施。

其次要分层次控制信息。你把全套谋略拆成好几层。最核心的底线和压箱底的招，只有你自己知道，往里一层，是核心决策的人该知道的真实框架和目标，再往外一层，是执行的人要清楚的干活指令，不用跟他们说全部情况和最终目的；最外层，是专门传给对手或行业外人的迷惑信息。每一层的人，只让他们知道完成自己任务需要的信息就行，没权利也没门路知道全部情况。比如你可以让A团队去对接对方的其他供应商，但不用跟他们说这么做是为了给主谈判施压；你也可以让B同事“不小心”透露个无关紧要的小困难，不用解释这是为了藏住咱们真正的诉求。

这里我建议别搞大范围征求意见，直接搞压力测试。如果对自己的计划没底，不要叫一群人开大会讨论，就专门找一两个脑子清楚的朋友或前辈用模拟场景谈判试试。最后最关键点你得有就算所有人都反对，你也能硬着头皮拍板的魄力。

谈判是竞争的集中体现。在竞争里，信息的价值和知道的人数成反比，知道的人越多，信息越不值钱。一个策略一旦所有人都知道了，它的作用就等于零。曾国藩说的就是用最小、最靠谱的信息圈，养出最锋利、最坚定的决策核心。用外松内紧的信息纪律，保住策略的突然性和灵活性。

你谈判能不能赢，先看你能不能管住嘴。能赢的人，都是那些在一片喧嚣里能保持沉默，在做决策时能享受孤独的人。把热热闹闹的讨论，留给对手的内部会议吧。你要做的，是在安静的地方磨好你的剑，然后，一击必中。

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