当市场寒流席卷而来，无论是传统车企巨头还是造车新势力都选择向臃肿的体系“动刀”。

2025年12月18日，广汽集团宣布启动自主品牌BU改革，昊铂埃安BU完成组建，两大品牌纳入同一事业部统筹运营。

彼时，外界更倾向于将其解读为一次应对“内卷”的常规组织调整，然而，仅仅刚满月，昊铂埃安BU就用一组数据打破了这个这种平静的看法：新BU首个完整月度销量同比增长超六成，核心车型埃安i60上市即破万。

数字背后，是由昊铂埃安BU副总裁杨龙主导的，一场更具深度的“用户化”变革。改革的核心，直指传统大企业的顽疾——与真实市场距离感。昊铂埃安BU被赋予了“类创业公司”的自主权，但权限下放只是第一步，关键在于谁用、怎么用。

主管营销与渠道的副总裁杨龙，这位从广汽本田起身，在广汽三菱打通过“逆风局”的少壮派就扮演了关键的“转换器”角色，核心任务是打通产品研发与市场前线之间的“墙”。

杨龙的打法清晰而务实。先是通过一套“组合拳”，例如推出“烧一赔三”、“三担责”等业内罕见硬核承诺，将“国民好车”的标签做实。同时，通过与京东、宁德时代的跨界合作，尝试“像买家电一样买车”的新零售模式，并敏捷地绑定“永州足球队”等热点事件，让品牌形象在“靠谱”之上，增添了温度与活力。

然而，比打造一款爆款车更复杂、也更具决定性的，是渠道网络的融合。如何让埃安和昊铂这两个分处不同生态位的品牌真正实现互补？这关乎改革的最终成效能否持续。杨龙的策略展现出了对一线生态的深刻理解：他不仅提出了“量利双赢”的目标，更通过设计全新的激励机制，确保紧跟改革的经销商能获得实实在在的收益。这种“以利聚力”的务实做法，是推动上千家网点快速融合的关键润滑剂。

当然，质疑声依然存在。但至少在改革的最前线，杨龙证明了传统车企并非注定是"大象难转身"——只要敢把决策权下放给听得见炮火的人，体制内也能跑出创业公司的敏捷。

满月只是开始，但这场"以用户为中心"的改革，至少已经拿到了第一张船票。