日本制造业在东南亚的布局——一种所谓的车队式 FDI
如果从1990年代的泰国汽车产业看日本制造业出海，会发现一个很有代表性的现象：进入泰国的往往不是一家孤立的整车企业，而是一整套企业关系。
丰田在曼谷附近的Samut Prakan生产汽车时，周边已经有32家日本零部件企业为其配套。其中28家原本就是丰田日本国内供应体系的成员。日本国内长期形成的整车厂—一级供应商关系，由此在泰国重新出现。
这种布局并非简单复制日本工厂。它首先解决的是海外生产中一个非常现实的问题：整车厂迁移之后，原有供应体系怎样继续运行。
汽车制造高度依赖供应商在质量、成本、交货期以及共同开发方面的配合。对于丰田这样的企业来说，更换供应商并不只是比较一次采购价格。零部件企业需要理解丰田的图纸、质量管理方法、生产节奏和改善体系，很多零件还涉及专用模具、设备和长期共同开发。已经建立起来的供应关系，本身具有经济价值。
因此，日本汽车和电子企业扩大东南亚生产后，开始要求原有供应商跟随投资。
文章记录了一家名为Nippon Electronics的印刷电路板企业。这家公司长期向索尼、松下、三洋供货。当这些客户扩大东南亚生产以后，多次要求它到马来西亚建立生产基地。
公司当时预计新工厂短期可能亏损，最后还是决定投资。马来西亚子公司的负责人解释，客户已经连续几年提出要求，公司认为自己对长期客户负有相应的“责任”。
这里可以看到日本企业关系中的一个重要机制。
供应商决定海外投资时，计算的不只是马来西亚工厂本身的投资回报，还要考虑它与索尼、松下等客户的长期交易。如果客户的生产中心已经向东南亚移动，供应商继续留在日本，可能意味着物流成本上升、响应速度下降，甚至影响未来订单。
因此，海外投资开始沿供应关系逐层传导。
研究者把这种现象称为 convoy-style FDI，即“车队式直接投资”：整车厂或大型电子企业先建立生产基地，核心一级供应商随后进入，一部分二级供应商继续跟进。
数据很能说明这一变化。1962—1997年，日本汽车零部件企业在泰国、印尼、马来西亚和菲律宾一共进行了405项投资，其中223项集中发生在1991—1997年，仅六年就占35年累计投资的55%。1996年，日本汽车零部件企业新建的海外生产基地中，76%位于亚洲。
日本企业由此逐渐形成了一种跨国生产组织。
索尼在马来西亚Bangi生产录像机就是一个典型例子。集成电路等技术含量较高的部件从日本进口，印刷线路板由新加坡供应，磁带机芯以及大量标准零件在马来西亚采购。而这些所谓的“马来西亚供应商”中，相当一部分实际上也是日本企业在当地设立的工厂。
这是一种分层的区域生产体系。
技术密集度高、产品开发联系紧密的环节主要保留在日本；新加坡等亚洲新兴工业经济体承担部分资本和技术密集环节；马来西亚、泰国、印尼等地承担更多规模生产、零部件制造和装配。
汽车产业的区域分工更加清楚。
丰田把菲律宾作为变速器生产基地，印尼生产汽油发动机，马来西亚生产转向器和部分电子零部件，泰国则生产柴油发动机和冲压件。不同国家的工厂实行专业化生产，再通过区域内贸易向其他整车基地供应零部件。1996年，仅丰田东南亚体系内部流转的汽车零部件已经接近2亿美元。
从产业组织的角度看，这意味着企业布局单位开始发生变化。
过去研究海外投资，经常以“一家公司在一个国家投资一家工厂”为基本单位。日本企业在东南亚形成的结构更接近一个跨国生产网络：不同国家承担不同工序，各工厂之间存在稳定的中间品贸易，企业总部统一进行产品、技术和供应链协调。
政府也参与了这个网络的形成。
日本通产省、JICA、JETRO以及政府金融机构在不同环节提供支持。JICA帮助泰国研究配套产业发展，并推动当地政府制定Supporting Industries相关规划；JETRO为日本企业提供工业用地、投资环境、合作伙伴和供应商信息；日本政府金融机构则为企业海外投资提供长期融资。
这种支持有时非常具体。
1991年前后，马来西亚电子产业高速扩张，工程师供给开始紧张。索尼为了扩大招聘，曾开出比其他日资企业高约30%的工资，引发其他日本企业担忧人才成本快速上涨。JETRO随后介入协调，希望控制日资企业之间的人才竞争。
这个案例说明，日本政府机构在海外承担的职能已经超出一般意义上的投资促进。
它们开始协调日本企业在当地共同面对的一些问题，包括人才、供应商、投资政策、标准以及产业配套。日本国内的部分政府—企业协调机制，也随生产网络向海外延伸。
1997年的亚洲金融危机进一步检验了这种组织方式。
泰国汽车需求快速下降，一些日本零部件企业产能利用率一度只有20%左右。在通常的市场关系下，整车厂完全可以缩减采购，供应商则自行承担经营风险。但日本汽车企业采取了较强的供应链稳定措施。
丰田向部分亚洲供应商提前支付货款，并帮助承担设备租赁等短期费用；日产向泰国零部件生产提供最高约2600万美元支持。
更重要的措施是重新配置生产任务。
丰田把部分原来在日本进行的皮卡生产转移给泰国工厂；Stanley Electric增加泰国工厂的汽车灯具生产；Mitsuba把IC闪光继电器的全部生产转给泰国子公司，产品随后返销日本。
这些安排相当于利用整个企业集团和生产网络内部的订单重新配置，维持海外供应商的基本产能。
结果也比较明显。1998—1999年，泰国批准的日本投资项目从158个增加到188个，而美国项目从62个下降到53个，欧洲项目从123个下降到83个。
从产业经济学角度看，这里可以看到长期关系型交易的两面性。
在正常时期，稳定供应关系可能降低价格竞争程度，也容易形成相对封闭的供应体系。但在需求剧烈波动时期，它可以减少供应商退出、专用资产损失以及供应链重新组织的成本。
日本企业因此把供应商关系视为一种需要维护的生产能力。
这种模式随后也带来了本地化问题。
1998年的调查显示，47%的东南亚日资制造企业，其本地采购主要来自当地日资企业。泰国日本汽车企业中，受访企业全部表示至少一半的当地投入来自日本系供应商；印尼日本电子企业这一比例达到88%。部分研究因此认为，日本企业形成的产业集群与当地真正本土企业之间的后向联系相对有限。
这恰恰说明了日本东南亚生产网络的基本特征。
它的扩张主要依靠原有企业关系的空间延伸。整车厂移动，供应商跟随；供应商进入后，银行、商社、物流、技术服务和政府支持机构继续进入。随着企业数量增加，供应商之间、工厂之间又形成区域内贸易。
因此，到1990年代后期，日本在东南亚建立起来的已经不只是若干海外工厂，而是一套具有内部交易、专业化分工和协调机制的区域生产体系。
这也是Walter Hatch所谓“relationalism区域化”的具体含义。
日本企业并没有在海外完全重新组织生产关系。很多日本国内长期形成的供应商关系、管理方式、政府—企业协调机制和技术控制方式，被带到了新的生产地点。
从这个角度看，日本制造业在东南亚的扩张可以理解为一种产业组织的跨国延伸：资本发生了空间移动，工厂发生了空间移动，同时移动的还有供应关系、组织惯例和产业制度。
这一点，比单纯统计日本对东南亚投资了多少亿美元，更能解释后来泰国汽车产业、马来西亚电子产业为什么会形成如此明显的日本企业集群。
