为什么说别克是“乐高”？因为别克正在做同样的事！聚焦核心20 世纪 30 年代，一位名叫 奥勒·柯克·克里斯蒂安森 的丹麦木匠开始制作木制玩具，他把自己的公司命名为 Lego（乐高）。几十年后，公司转向生产可互相拼接的塑料积木，并一举成功。到 1999 年，乐高在全球售出了大约 2030 亿块积木。随后，危机来临。电子游戏席卷儿童世界，乐高开始恐慌。应对方式是什么？过度多元化——几乎每隔几个月就推出新的产品线，还涉足主题公园、电子玩具、电影联名。公司逐渐患上了一种可以称之为“企业 ADHD”的病。到 2004 年，乐高每年亏损高达数亿美元。这次崩塌给出了一个残酷的教训：如果你想让一个聪明的团队变蠢，只需要把他们的注意力分散得足够彻底。真正聪明的团队会刻意避开“持续沟通”的陷阱。相反，他们采用作者所说的 “脉冲式沟通”（bursty communication）：在短时间内进行高度专注、密集的协作，然后留出长时间不被打扰的个人深度工作。比如固定的每日站会，或明确划定的协作窗口，把一天中其余时间还给专注思考。听起来有些反直觉，但最有效的团队，恰恰会让沟通变得更简化。他们设置“无邮件时段”，要求成员在发消息前先用尽自己的问题解决能力；他们毫不留情地削减会议，只保留绝对必要的部分。乐高的复兴，正是建立在这一理念之上。新任 CEO 抵制了“快速止痛药”式的诱惑，回归基本功，将产品线削减了 30%。到 2005 年，公司重新实现盈利，营收超过 10 亿美元。但乐高还增加了一样东西：“炉边谈话”（Firesides）——公司里任何人都可以向任何人发起的一对一交流。规则只有一个：倾听者不能打断，只能给予乐高最终意识到的、最宝贵的资源——完整而不被分割的注意力。