[微风]不查不知道，被王健林给惊呆了！在全球商业史上，能把6000亿债务熬成“快还清”的案例，真得不多见。 为了缓解债务压力，王健林开启了大规模出售资产的模式，但这并非毫无规划的盲目甩卖，仅近三年时间里，曾是万达核心盈利资产的万达广场，就有超过200座被转让，平均每个月就有两座易主。 2025年5月，他更是一次性打包出售48座万达广场，获得了500亿现金，有效补充了流动性，从北京的万达总部大楼到海外的酒店资产，再到王健林个人的私人飞机，只要是能快速变现的重资产，几乎都被纳入了出售范围。 不过，在这场“断臂求生”的资产出售中，王健林设定了明确的底线——绝不牺牲社会责任，最典型的就是总投资23亿元的贵州丹寨扶贫项目被完整保留。 要知道，当时万达集团正处于困境，被执行金额超过70亿，股权冻结金额达80亿，但每年5000万元的扶贫基金依旧按时发放。 这个“不售卖”的决定，比出售大量资产更能体现其经营理念：王健林看重的是企业长期信用，而非短期的资金周转利益，这也向投资者、合作伙伴等所有利益相关方传递了稳定的信号。 在大规模剥离外部资产缓解资金压力的同时，王健林还坚守了两条内部底线，这成为防止企业从内部崩溃的关键。 第一条是“不欠薪”，面对危机，很多企业会选择裁员或降薪来压缩成本，但万达没有这样做，即便在企业最艰难的时期，约15万名员工的工资也从未延迟发放过一天，王健林甚至带头降薪，以此保障普通员工的待遇不受影响。 第二条内部底线是“不烂尾”，在房地产行业多个企业出现项目停工、债务违约的背景下，万达坚持所有在建项目必须完工并交付。 这一做法不仅避免了因项目烂尾引发的大量法律纠纷，更重要的是维护了与地方政府、供应商以及购房者之间的信任关系。 这三条底线的设定，源于王健林对万达此前冒进扩张战略的深刻反思，万达此次债务危机的根源，正是早年过于激进的发展策略，比如曾提出“让迪士尼20年不盈利”的目标，以及对文旅产业发展规律缺乏足够认知。 例如武汉万达电影乐园，开业仅19个月就停业，这样的惨痛教训让王健林认识到，任何行业都不能仅靠资本投入盲目扩张，必须遵循行业自身规律。 因此，这次债务化解的过程，本质上也是万达重新梳理发展重点、调整价值排序的过程。 危机让王健林从追求高速扩张的企业家，转变为更注重稳定现金流的务实管理者，而他之所以能坚守上述三条底线，核心底气来自万达每年约350亿元的稳定租金收入。 正是这笔可预期的现金流，支撑万达在削减超过3000亿债务、将资产负债率从90%的高位降至约65%的过程中，依然能够兑现对员工、社会和合作伙伴的承诺。 信源：《财经》杂志：《万达债务化解路径调查》
