在当今快速变化的商业环境中，创业者和产品经理们常常面临一个核心问题：如何定义和创造出真正的好产品？本文作者从创业与产品的关系出发，深入探讨了好产品的定义以及如何打造出能够持续盈利的产品。

有小伙伴问我，创业和产品的关系是什么，怎么才能做出好产品呢。

我把这个问题拆解成三个问题。

1、创业和产品的关系。

2、什么是好产品。

3、怎么做出好产品。

那我先回答第二个问题，再回答第一个问题，最后回答第三个问题。

什么是好产品？

好产品的好该怎么定义，我认为能够持续给公司带来利润的产品那就是好产品。

创业和产品的关系

首先我把产品拆解成“新产品”和产品，那“新产品”并不是指本身的新旧程度，“新产品”是跟随“新时代”的产物，也是产生“新的商业价值”的手段之一。

世界上第一辆不用马拉的三轮车，是那个“新时代”的“新产品”也成就了庞大的汽车工业体系，产生了“新的商业价值”。

手机同理，现在所谓的AI+情绪产品也是亦然。

那什么是商业价值，个人觉得是在合法的基础上，不断产生经济收益并且带来一定规模的社会价值。

那创业是什么？

创业其实就是产生商业价值，产品是我们创业的产物是我们产生商业价值的根本。

怎么做出好产品。

我用几个实际的案例来拆解，怎么做出可以让我们盈利的产品。

三款产品在生命周期内共计出货500w+，带来5个多亿的营收，给十几人小团队产生近亿的利润。

在拆解之前

我们首先一定要谨记，不要陷入各种信息给我们带来的信息茧房，例如产品壁垒论、商业模式论等等。

其次要尊重产品但是也不要陷入技术论和学历论。

最后不要有上市梦，产生价值获得利润，公司持续发展，机会来了自然就上市了。

那书归正传，去拆解一下盈利产品的步骤，从背景、团队、需求、销售四个角度分析。

背景篇：

时势造英雄，没有时势出不来英雄，创业也是如此。

单枪匹马没有大哥，那是说给普通人听的励志故事。

小米生态链模式下催生了很多上市公司，但是由于证监会的关系，单一大渠道属性成了很多兄弟公司隐隐的痛，所以导致生态链伙伴在B轮之后逐渐“去米化”。

那在“去米化”的过程中，小米原本的需求就需要第二梯队补充，除了人情世故，那还是要回到产品本身，大哥抛得橄榄枝能接得住并且接的稳，才能持续的受到大哥垂青。

云米上市，水周边的产品公司就产生了空档。

团队篇：

团队十几人，最高学历二本，但是都有小米产品相关经验而且全部都是工厂背景出身。

拿了300w的天使轮。

需求篇：

主要站在自身资源能力的立场去分析用户在场景中的需求、竞对在市场中的产品以及时间维度上的抉择。

水方向其实大家都是陌生的，那我们也会从最基础的国内水质去开始研究，以及其他各国的渗透率。

只要学过数学和语文，也能发现在国内是存在很大市场空间的。

具体落到场景里，再添加一个某电商销售占比的分布，再结合我们团队自身的资金储备。

那只能选厨房净水这一栏。

那这种怎么选？

不难发现留给我们的也只有龙头净水器了。

那这个市场切进去会不会产生机会呢

通过相关第三方数据发现，2017年飞松奥在下降，九安美在上升，说明在市场增长的提前下传统品牌是可以挑战原有品牌的，而且用户忠诚度不高。

接下来就是去扒用户差评和进行用户访谈，在之前的文章中我也有阐述。

只要阅读理解及格，差评分析和实地的用户访谈都会给到团队灵感，后面只是取舍的问题。

通过对现有产品直接市场的实际用户家访，给团队带来了更直观的感受，并且催生了各种产品的想法。

对于龙头净水器，交叉验证的结果如下图。

而在所有的地区中使用净水器，主要集中在已婚有娃的双职工家庭，访谈过程中在水的使用上有了强烈的代沟差异，而最明显的是以下两种。

这也是促使我们做其他两款产品的直接原因。

那对于龙头净水器，解决掉top4的问题就是最主要的问题，还是继续拆解。

产品的前提是好看，好看的维度下再去拆解产品基本功是什么？

是净水，经过书面调查就会得到相应的解决方案。

经过头脑风暴和BOM成本的排列组合，自然就得到了如下产品定义，能不能工程化落地就需要考研团队自身的结构和电子研发实力，刚好我们团队工厂班底这块到没遇到太大阻力。

后面就是需要链接到一个行业大厂，去落地产品定义。

经过时间的打磨，产品按照各方面的衡量相对完美落地。

那其他两款产品其实就是把高档酒店的感应水龙头外接化、按压式上水器电动化。

那总结一下

有足够深的用户观察+相对强的产品落地开发+足够大的销售平台是做出好产品的必要因素。（就是废话）

做的好其实是由很很多因素聚合的结果，我们能做的是判断这些因素有没有准备好。如果因素没有到位，就尽可能活下去。

时间去打败空间嘛