陈云道：“发现错误的一个重要方法，就是找各方面的人来开会。把资本家请来当‘反对派’，同我们‘抬杠’。越‘抬杠’，工作就可能做得越好。” 1956年5月初，北京，国务院一个不起眼的小会议室里，围坐着一圈人。桌上没茶点，也没寒暄，一群做工商改造的干部聚在一起，等着陈云来开会。那会儿气氛挺微妙的——说不上紧张，但谁都不敢松劲。 一进门，陈云开门见山：“这次座谈会，不是给你们摆好一套等人鼓掌的，是要让资本家来‘抬杠’的。” 有人低声说了句：“资本家还能讲啥？他们当然希望保留更多利润。” 陈云停下脚步，看着对方说：“越是这样，我们越要听他们怎么说。你看问题只看一个角度，怎么会有全面判断？” 这就是陈云的风格。他不喜欢只听好话，更反感一言堂。他讲过很多次，“有钱难买反对自己意见的人。”那天他还特别提了毛泽东说的，“每项工作都要有一批人唱‘对台戏’。”在他看来，资本家来提意见、提反对意见，恰恰是给政府找盲点、找漏洞。 这个习惯，其实他从抗战时期就有了。 1944年，陈云刚管财经工作，开始时他只找自己系统里的人开会。比如搞工业的，就请工业系统的人来。大家讲得头头是道，一个比一个积极，结果到了下面，老百姓根本不买账。问题在哪儿？没人讲“反调”。 后来他回头一看，发现自己绕了死胡同。他跟身边人说：“这不行，只听一面的，出不了事才怪。” 从那以后，他做重大决策，总是先问：“有没有反对意见？”没人举手，他就自己设一个反对立场，“假设反对我的人是这么说的，我们怎么回应？”他不是为了争输赢，而是为了把事情看得更清楚。 1956年的那场座谈会就这样开起来了。不同城市的工商界代表都来了，说得还真不客气。有个上海的资方代表说：“我们原来一天做两百双鞋，搞公私合营后只做一百五十双。大家都在‘听话’，但没人愿意多干。”干部们听了都皱眉，但陈云却点头：“讲得好，这话我们不听就走弯路。” 他还特别指示国务院各业务单位：不能光让干部开会，得成立业务改进委员会，吸收资方参加。这个办法后来还被写进了国务院的正式文件，成了“五项措施”之一。 你要说“抬杠”没用？恰恰相反，这些“杠”，帮政府避免了一场经济滑坡。 1957年，他在党内会上说：“如果没有反对派，那就假设一个。”这不是说笑，而是真经验。当年毛泽东提出“持久战”理论的时候，也是假设了一堆反对意见，然后逐条反驳，最后形成了完整理论。 这种“自设反对派”的方式，陈云后来用得越来越熟练。 1961年初，化肥问题成了全国难题。农业要恢复，粮食要上来，没化肥不行。当时技术条件差，很多人主张先建小厂，陈云一开始也同意。 但很快，实际效果打了脸。小厂效率低、成本高、产能又不足。于是他连开四次会，听化工部的汇报。关键是，他特意要求把“反对建小厂”的人也请来。他说得直白：“不听反对意见，一边倒一定会失败。” 有人私下议论，陈云一句话压住：“反对意见也许是错的，但你要能驳倒他，才说明你对。” 他还点名要听“化工部以外的‘反对派’”。为啥？“有些人有话不敢讲。”他要让这些人敢说，能说，说到点子上。 后来，大家反复讨论，最终决定集中资源建大厂，大幅提升化肥产能。这一改，把中国农业从谷底拉了回来。 从这些事上看，陈云的厉害之处，不是“料事如神”，而是愿意接受挑战，主动制造“反对意见”的空间。他自己就说：“如果没有不同意见，自己也要假设一个对立面。”这个逻辑不复杂，但真正能做到的，少之又少。 很多时候，领导越大，身边人越不敢说真话。但陈云要的恰恰是真话。他甚至讲过一句特别实在的话：“没有争论，大致要出毛病。” 他这一点，和现在一些“不开口怕被批评，说真话怕丢帽子”的氛围形成鲜明对比。陈云的逻辑是：你怕出错，那就找人来挑战你的想法。越是“杠上”，越能看到漏洞。 当然，有人觉得，这会不会增加不确定性？陈云不这么看。他说，反对意见有两种：一种对的，你就该吸收；一种错的，反而让你的主张更坚实。 听起来简单，但做起来难。因为你要有容错的心态，要能承认“自己也可能是错的”。这对一个习惯掌控的人来说，其实挺难的。 1987年，他再次重申：“如果有了一个意见，也可以先放一放，再考虑考虑，听听有没有不同意见。”换句话说，陈云主张慢一点——先听听，别急着拍板。他不怕慢，怕的是方向错了。 回过头来看，他的这些决策方式，并不复杂，却非常深刻。很多政策能走稳，靠的不是某个天才的直觉，而是把各方声音听够了。就像他说的：“能够听到不同声音，绝不是坏事。” 所以，“抬杠”不是为了吵架，而是为了更清楚。真正有水平的领导，从不怕有人当“反对派”。