干了这么多年企业管理咨询，我见过很多管理者——有的能把一团散沙拧成绳，有的却把好团队带成一锅粥。评估一个人会不会管理，不能只看业绩数字，更要看他带团队的过程。

一个合格的管理者，至少要过四关：

能不能带团队出活？不是自己拼命干，而是让团队干得又快又好。目标清楚、分工合理、进度可控、结果达标。如果团队老是延期、失误多、效率低，第一个要反思的就是他。

能不能让团队愿意跟着干？下属服不服他？团队有没有凝聚力？大家是成长了还是躺平了？如果手下人总想跑路、士气低落、没人主动干活，这领导多半在“带人心”上缺火候。

会不会沟通、会不会协调？上传下达是否顺畅？跨部门协作是否费劲？出了问题是在解决还是在甩锅？如果团队里信息混乱、合作困难、矛盾不断，说明他沟通和组织能力可能跟不上。

是不是只顾眼前不管方向？团队干的事跟公司战略是不是一致？他有没有在培养未来需要的人？如果团队忙得要死却离公司目标越来越远，或者手下人只会执行不会创新，那这个管理者可能缺了点大局观。

哪些表现说明他“不太会管”？

说不清要什么：布置任务模棱两可，标准变来变去，下属全靠猜。

只管事不管人：只问结果不问过程，从不辅导下属，也不帮团队争取资源。

分配工作凭感觉：重要的事给闲人，急活塞给慢手，忙的忙死，闲的闲死。

风格跟团队格格不入：技术团队需要开放讨论，他搞一言堂；销售团队需要狼性，他天天讲和谐。

团队成了“工具房”：只用人不培养人，员工只消耗不成长，团队能力越来越弱。

人力部门怎么评估？

别光听他说，要多看、多听、多问：

看团队状态：离职率、项目完成度、跨部门反馈。

听员工声音：匿名调研、一对一面谈，听听下属的真实感受。

问具体案例：让他讲讲最近怎么解决的难题、怎么带的新人、怎么分配的重要任务。

总结一下：

管理者的价值，不只在于他自己多能干，更在于他能让团队多能干。如果出现上面这些情况，很可能就是管理技巧不到位的信号。这时候，可能需要给他一些针对性的支持，比如安排带教、培训，或者调整管理范围——毕竟，不是每个人天生就会带团队，但好管理者，往往都是学和练出来的。