1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。 这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 2004 年 OPPO 办公室，陈明永把音乐播放器销量报表放在段永平面前。 报表旁压着张旧图 ——1999 年拆分时的视听业务规划图，销量数据远超预期。 这张图，藏着段永平从创业初期就有的精准市场预判能力。 1989 年中山日华电子厂，段永平看着满库的游戏机零件没皱眉。 他没跟风降价清库存，反而骑着自行车跑遍珠三角中小学门口。 三天后，他拿着市场笔记对工人说：“加块学习芯片，改叫学习机。” 那时没人看好，他却笃定：家长拒游戏，但会为孩子教育买单。 这种抓准用户痛点的能力，让小霸王后来年销破亿。 1991 年央视广告部，段永平拍板把 40 万投进学习机广告。 同事劝他 “先小范围试投”，他却指着用户调研数据：“家长看电视多。” 广告播出后，订单从全国寄来，仓库连夜加班仍赶不上需求。 他趁机定下 “小霸王” 品牌名，说 “要让家长一眼记住”。 这种敢押注且押得准的魄力，是他创业初期的关键底气。 1995 年东莞破旧厂房，段永平给六个骨干分股权时没藏私。 “我占 70%，但三年后会降到 25%，你们做得好股份能比我多。” 那时陈明永刚管生产，沈炜刚接通讯业务，团队还没打出名气。 他却早早用股权绑定核心人才，知道创业要靠大家一起拼。 这种懂得分享利益的格局，让步步高很快在行业站稳脚。 1998 年步步高车间，段永平看着无绳电话样品没点头。 “听筒杂音要降到零，按键反馈再调软点”，他拿着样品反复试。 沈炜带头返工，段永平陪着加班到凌晨，说 “产品差一点都不行”。 那年无绳电话上市，凭质量口碑销量冲全国第一。 这种死磕产品细节的态度，是他创业路上的基本准则。 1999 年拆分会议，段永平把三大业务拆开时没犹豫。 “教育电子归黄一禾，视听给陈明永，通讯让沈炜管”，分工明确。有人担心拆分后资源分散，他却解释：“专业人干专业事，效率更高。” 他还主动降股，把 OPPO 约 10%、vivo 不到 20% 的股份分给团队。 这种敢放权、会搭团队的能力，让三家公司后来都成行业龙头。 2001 年美国洛杉矶，段永平看着网易股价跌破 1 美元没慌。 他没跟风抛售，反而熬夜研究网易游戏业务数据。 两周后，他投 200 万美金，说 “游戏用户增长快，长期有价值”。 后来网易股价涨几十倍，这笔投资成经典案例。 这种穿透短期波动看长期价值的眼光，让他创业外再添投资成就。 2004 年 OPPO 办公室，段永平看完音乐播放器销量报表没骄傲。 他对陈明永说：“加个拍照功能，年轻人会更喜欢。”那时拍照手机还不普及，他却预判到用户对影像的需求。 后来 OPPO 推拍照手机，果然成年轻群体首选。 这种提前布局未来趋势的能力，让品牌始终跟上市场节奏。 2025 年 vivo 全球经销商大会后台，沈炜跟段永平聊起当前市场。 “现在折叠屏是趋势，我们按您当年教的，先做用户调研。” 段永平笑着点头，没多干预，知道团队已学会他的创业思路。 如今他定居美国，很少插手具体事务，却常被问起创业秘诀。 OPPO、vivo 凭精准市场判断和过硬产品稳居前列，小霸王早已退场。 段永平的创业能力，早化作两家企业的基因，继续影响着行业。 主要信源：（砺石商业评论——OPPO裂变背后：段永平与陈明永代代相传的格局与胸怀）
