他与3位副职一起调总后，要求做调查研究再分工，张宗逊：不行！ “1975年3月，北京西郊，张震轻声说：‘部长，让我们先下去摸摸情况，再谈分工？’”话音刚落，张宗逊抬起头，干脆利落：“不行！”屋里空气瞬间绷紧，钢笔落桌的声响清晰可闻。 那一年，军队高层人事像棋盘重排。大军区、军兵种、三总部统统调整，连政工系统也被大换血。总后勤部首当其冲：原政委郭林祥、张池明调走，数名副职转去他部，一时间只剩张宗逊独撑门面。上级批示：张震出任第一副部长，另有曹思明、李真、张元培三人分任副部长、副政委，立即报到。 张震到岗后提出的“先调研后分工”本不稀奇。过去他到新单位，必先跑兵站、问战士、翻台账——摸清家底才开局。然而，此刻的总后勤部与以往任何机关都不同：两个政委空缺，八位副部长分管线头交错，老顾问四位却多病在身，公文堆积如山，外加“特殊时期”余波未平。 总后勤部的分量有多重？抗美援朝时，从一根电线杆到每袋军粮都要它负责；进入七十年代，全军百万之巨，吃穿用行仍要它兜底。某位机关老参谋私下感叹：“总后断一根指头，部队就得疼半条胳膊。”这种背景下，任何“缓一缓”的提议都会被视为奢侈。 张宗逊拒绝得干脆，有两层考量。其一，现实任务压顶。第一季度军用油料缺口超过2万吨，多地军需仓库库存账实不符，若再拖延，营房冬季取暖都成问题。其二，政治氛围混沌。干部政策尚未梳理，许多老同志的历史结论悬而未决，拖日子只会让矛盾继续发酵。 张震理解工作紧迫，却觉得没有全景图就盲干风险极大。他出身炮兵，习惯“先测风，再射击”。此刻被拒，他心里五味杂陈，但军人讲服从，嘴上没再争。他暗暗决定：边干边查，时间挤得出来。 仅仅一周，总后勤部内部就出现“人找不到人”的场景。一个采购批示需六个处室会签，文件在走廊上转了三天没着落。张震索性拉来参谋，在走廊摆了张折叠桌，凡签字迟滞的股长当面交涉。文件一小时内跑完流程，机关里第一次出现“折叠桌签批”。 有意思的是，张宗逊看似强硬，晚上却常悄悄翻阅旧卷宗，找问题源头。他知道，下层情绪积压已久：仓库统计口径混乱、卫生补给标准模糊、营养补贴多年未调。单靠行政命令压不住，必须动刀子理顺制度。换言之，要边救火边修管道。 在这种节奏下，“调查研究”被压缩成“穿插式摸底”。张震和曹思明背一包干粮，白天跑库区，夜里住公路边兵站。三天之内，他们摸清京津地区17个军需点的真实库存，比账面少了整整580吨粮食。“再晚一周，部队春耕支援就得断炊。”张震在给部长的便签里只写了这句话，分量不轻。 不久，新的棘手问题冒出——老干部落实政策。文化大革命期间，总后不少技术骨干被错误处理，影响正常工作。按照条令，这类问题应由政委系统牵头；偏偏政委空缺，只能由副部长硬顶。有人讥讽：“后勤没政委，比战场没炮兵都难。”讽刺归讽刺，事还是得办。张震当晚召集机关政治部干部，在简陋的会议室里一口气审阅34份老同志来信，批示“分级走访，三周反馈”。 是年深秋，总后勤部收到来自东北某部的急电：冬装棉衣到位不足三成，局地气温已低至零下十五度。照常规，物资调拨要经两级审批，少说半个月。张震向张宗逊建议启用“紧急代偿”办法：先动用战略库存，再从次年生产中补齐。张宗逊没再说“不行”，当即批示“按预案执行”。三日之内，两万套棉衣从秦皇岛码头装船北上，官兵未挨冻。 值得一提的是，四人帮依旧在暗处搅局。他们不停“关心”总后勤部的调拨、购销、基建，多次通过电话、内部信件要求组织“汇报鉴定”。张震后来回忆：“有的干部谈话刚开口，立刻有人给他扣帽子；有人试图澄清，又被指‘转移矛盾’。”这种气氛下，把工作推向正轨实属不易。 转机出现在1977年4月。王平奉命出任总后勤部政委，政工短板总算补上。新政委到职的第一天，就把张宗逊、张震等人叫到办公室：“业务不等人，政策也不等人。两条腿一起走，谁拖后腿我就拍桌子。”话不算客气，但众人心里踏实——分工明确，总算有人专抓政治路线了。 随后，针对老干部问题的专案组成立，100多份历史材料重审，仅用半年时间，错划“问题干部”基本平反；后勤补给标准也同步调整，粮秣、药品、被装三个数字指标首次与计划经济口径衔接，令部队基层一片叫好。有人感慨：“总后这口大锅，终于不再漏风漏气。” 1978年末，总后勤部完成机构整顿。八个副部长各司其职，新设立的物资计划局、卫生装备局开始发挥作用。过去需要半月跑完的仓储审批压缩到五天，后勤保障效率提升几乎按“倍”计算。国务院军工口也罕见地给出评价：“令人耳目一新。” 张宗逊的健康状况此时每况愈下，但听到“部队缺粮少药难题已解决”的汇报，他只是点头：“值了。”张震重新回想那句“不行”，已无丝毫怨怼。在特殊年代，快刀斩乱麻有时比温吞调研更能稳住大局。对后勤而言，时间就是血氧，拖不得。
