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这是刘强东高中即将毕业时与同住一间宿舍的同学在宿舍门前留下的一张合影，拍摄于一九九二年春天。当时刘强东十八岁，时光一去不复返，如今三十多年过去了...

同样是做卖货生意，阿里市值2967亿美元，京东仅390多亿，差距超7倍凭什么？同样扎根电商赛道，都以“卖东西”为核心主业，两家企业的资本市场估值却拉开巨大鸿沟：阿里市值达到2967亿美元，京东市值仅有390多亿美元，市值相差7倍多。很多人疑惑，都是电商巨头，为什么二级市场给出的定价会如此悬殊？拨开表面的卖货业务，底层商业模式、资产轻重、第二增长曲线，才是拉开差距的核心原因。第一个关键原因：阿里不只是卖货，还在“卖算力”，手里握着科技成长故事。京东对外最深入人心的标签，是自营+送货上门。自建物流体系给消费者带来极致体验，次日达、当日达成为京东坚固的护城河，但同时，也把企业的业务边界牢牢锁在了零售履约这条主线之上。阿里则是双轮驱动，一边是淘宝、天猫深耕商品交易，做成熟的电商基本盘；另一边阿里云扛起科技增长大旗，对外输出算力、存储、AI大模型服务。阿里云2025年Q4收入265亿，利润23亿，业务规模还在持续向上攀升。电商是稳定的现金牛，云计算代表数字经济、AI时代的未来想象空间。对于资本市场来说，一家公司同时拥有消费和科技两大赛道，估值天花板自然会被拉高。第二个原因：京东模式太重，利润薄如纸片，资产包袱拉低估值。京东走的是自营电商路线，自己采购货品、自建大面积仓库、搭建全国物流配送网络。这套模式的优势显而易见：正品可控、配送时效快、售后体验好。但代价是重资产属性，大量资金沉淀在库存、仓储、车辆、人员上面，固定资产折旧、仓储损耗、履约成本持续侵蚀利润，整体毛利率长期处于偏低区间，赚的是供应链进销差价，利润空间十分有限。阿里采用平台模式，本身不进货、不囤货，不直接碰商品库存。只是搭建线上商业广场，吸引商家入驻，主要收入来自商家广告费、交易佣金、各类技术服务费。不需要承担货品积压风险，也不用背负庞大的线下履约资产，属于轻资产运转，利润弹性远远高于自营模式。同样的交易规模，平台模式能够沉淀下更多利润。第三个原因：阿里真正跑通了多条第二曲线，京东的核心收入依旧高度依赖零售。时至今日，京东最核心、贡献绝大部分营收利润的，依旧是把商品卖给普通消费者这门生意。虽然也在尝试多元布局，但还没有成长为体量足够大、可以独立撑起估值的第二增长引擎。反观阿里，业务触角已经伸到多个赛道：物流板块菜鸟网络，本地生活饿了么，阿里云云计算，大文娱，还有速卖通为核心的国际电商。多条业务线并行发展，既有稳固的基本盘，又有新业务不断贡献增量。资本市场评判一家企业，从来不只看当下赚了多少钱，更看重未来还能靠什么赚钱。当下的利润只是底色，想象空间决定估值上限。阿里手握阿里云这张长期饭票，云计算叠加AI，是全球资本愿意给高溢价的赛道；而京东手中的核心底牌，依旧是自营零售与自建物流。物流是强大护城河，但属于零售配套能力，很难给到科技赛道那样的估值倍数。当然，市值差距不等于企业实力的全盘高下。京东重资产模式换来的供应链、仓配履约壁垒，同样很难被对手复制，营收规模十分扎实。只是资本对于“重资产零售”和“消费+科技平台”，天然给出完全不同的定价逻辑，这也就造就了两家电商巨头7倍的市值差距。

京东联手日本优衣库巨头，这一步京东做的确实是不高明。依我看属实像给日方递刀子。新浪财经近期大肆报道，刘强东拿下日本万亿体量的迅销集团，不少网友一片叫好，可结合当下咱们对日本相关产业的限制与制衡思路来看，这件事细想实在让人不舒服，说白了，等同于主动给日本企业递刀子。因为日本企业都在亏损。日本还要增加军费。这不是变相的为日本赚钱吗？咱们现在出台各类进口管控、产业制衡手段，核心目的很明确，就是压制日本各大龙头企业，削弱它们在全球市场的扩张速度，限制日系品牌抢占国内和海外市场份额。不管是日化、汽车还是服饰赛道，大家都更愿意扶持本土品牌，减少日系企业的生存空间，这是大众都能看懂的大方向。结果反观京东这次深度战略合作，覆盖亚洲、欧美、中东全球所有区域的仓储、物流、供应链全套服务。优衣库本身就是日本最赚钱的服饰巨头，本身渠道、产品就具备极强竞争力，之前在海外扩张还受限于物流成本、海外仓布局不足的短板。现在的京东把打磨多少年、全球顶尖的物流体系直接敞开给对日本，大幅降低优衣库全球铺货、运输、库存管理的成本，等于直接给日本品牌扫清了出海最大障碍。很多人说合作能壮大京东物流海外规模，是双赢。但咱们得分清主次，咱们制衡日本企业的大背景摆在这，咱们的物流核心优势，本该优先供给国内服饰国货，帮李宁、安踏、各类本土服装品牌打通全球销路，壮大咱们自己的民族产业。可现在反倒优先为日本万亿巨头做配套，等于咱们耗费多年砸钱搭建的核心基建，反过来变成日系品牌收割全球市场的利器。之前我也说过，倘若真想深耕服饰赛道，最优解是直接收购优衣库，把它彻底转化为中国自主品牌，那才是实打实壮大本土产业。可如今仅仅是深度绑定合作，优衣库的品牌、核心利润、技术设计全部牢牢握在日本企业手里，京东只能赚取微薄的物流服务费，长期收益差距天差地别。放在当下大环境下看就更不合理：全国都在有意识限制、制衡日系企业发展，咱们的头部电商巨头反倒主动送上核心供应链资源，助力日本品牌全球扩张，完全和压制日企的大方向背道而驰。简单总结，短期看京东物流拿到大额海外订单，看着风光；长远来看，是用咱们自己的核心优势助推竞争对手壮大，和国内制衡日企的整体思路相悖，这步棋确实不够高明，难免让人觉得是在给日方递刀子。

品牌与用户有时候真得是一场“双向奔赴”。最新一期《ET9会客厅》，蔚来CEO李斌的嘉宾是卡尔顿集团董事长黄秋平，也是福建首位ET9用户。我相信很多人听到“卡尔顿”，一定不会感到陌生，因为你们可能都吃过他家的面包、蛋糕。这位1983年出生的闽南企业家，身上有一种少见的清醒和笃定。2010年初探食品行业，2014年创立卡尔顿，定位高端烘焙市场。十年间，卡尔顿从一家食品工厂成长为员工近千人、旗下十余家子公司的集团化企业。黄秋平定下的品牌使命也很特别——“用营养力创造幸福感”。有没有联想到蔚来旗下高端家庭品牌乐道的品牌使命？（让家庭生活更美好）整个对话过程中，黄秋平的金句一个接一个，而每一句话的背后，都是过去十年他能够坚持下来的理由。关于时间维度——“我们做企业、做创业，很多的时候，为什么会纠结呢？其实就是评价你这件事情的时间维度自己没有想清楚。如果你确实做一件事情，你是用1年去评估，还是用3年、5年、10年、20年？那是完全不一样的。”他说，如果一个品牌是做50年、100年的梦想，那么3年、5年的低谷就不算什么，“这过程最难的就是你一定要不忘你的初心。”这话从黄秋平嘴里说出来，格外有分量。卡尔顿的发展史穿越了多个周期、遇到过各种困难和转折，如果没有长期主义的定力，那是走不到今天的。如此的经历，和李斌的创业经历、和蔚来的发展历程，何其相似。关于创业初心——“背后怎么坚守这个品牌的初心？你当时是想做给谁的？你觉得他们最在乎什么？你希望把这个品牌做得怎么跟别人不一样？其实这个随着时间的推移是非常容易动摇的，这个真不容易。所以你在品牌建立的初衷，一定是要跟自己同频。”“我们这一代创业者，我们更多的是先要仰望星空，然后看到美好的那一面。因为你想到了那个美好的未来，所以你现在再难再苦再累，你都可以坚持下去。”他说，“以前是脚踏实地再仰望星空，我们这一代人是先看到美好的星空以后，然后脚踏实地，坚定不移地走下去。”这个逻辑，和李斌做蔚来的路径如出一辙。先相信纯电和换电是未来，然后坚持纯电汽车的路线，将全国的充换电补能网络越建越完善；先相信中国品牌能站稳高端，然后用细节去打磨产品、用持续的投入去打好高端品牌的基础。黄秋平的另一段话，证明了蔚来的高端形象和产品差异化确实成功了。“我其实是特别喜欢车，所以什么样的车子我都有。所以我在这些众多的车子里面，当你没得选，或者不想选的时候，我都会开蔚来。”他一年开ET9开了4万多公里，而库里南3年多才开不到2万公里。一个拥有库里南的人，日常却更愿意开ET9——这就是产品力最好的证明。为什么黄秋平的创业虽然发生在另一个行业，却与蔚来的品牌理念有那么多交集？其实，这也是为什么蔚来对高端用户特别有吸引力的原因。第一，价值观同频。黄秋平说，“目前来看，我们对电车的选择其实是非常多样化，但是我们会喜欢上符合自己性格的，符合自己的文化水准的认知的。”蔚来坚持长期主义、坚持正向研发、坚持做难而正确的事——这种品牌气质，和那些穿越周期、白手起家的企业家们高度契合。ET9的车主名单里，有美的方洪波、京东刘强东、地平线余凯、分众江南春。他们买的不是一辆车，是一个和自己价值观同频的品牌。第二，产品定义精准。ET9定位“行政旗舰”，从线控转向到全主动悬架，从大气的外观到精致的内饰设计，黄秋平的评价是四个字：“确实超出预期”。对一个拥有库里南的企业家来说，这四个字的含金量不言而喻。第三，服务体系碾压。ET9提供3年全场景司机服务和商旅接送权益、十年免费换电、六年或十五万公里整车质保、十年不限里程三电质保。这些对企业家的高频商务需求来说，不是锦上添花，而是刚需、是安心。第四，除了蔚来的汽车，蔚来的生活方式品牌NIOLife所构建的产品线也帮助高端用户找到了他们对生活方式的认同。所以一直都有用户说，“选择蔚来不单单是选择一辆车，对我们来说恰恰是选择了一种生活方式”。甚至，很多还没买车的非车主用户已经成为了蔚来app里的购物常客。对高端用户们来说，车是入口，生活方式才是目的地。一个做高端烘焙的企业家，和一个做高端智能电动汽车的品牌，在“长期主义”这件事上找到了共鸣。蔚来汽车新能源汽车大V聊车一起加电阿瑟聊汽车品牌营销

京东实习生晒免费住的公寓...

这会的刘强东三十八岁，章泽天十八岁，刚认识不久